⑴ 百事可樂公司大事記
1981年，受中國改革開放政策鼓舞，百事公司在深圳建成了首個灌瓶廠，標志著其在中國市場的布局開端。
1987年11月，重慶天府可樂渝龍食品飲料有限公司應運而生，開啟了中國各地的可樂生產線布局。緊接著，1988年8月13日，百事（中國）有限公司成立，進一步擴大了其在中國的業務版圖。
同年，百事與北京北冰洋食品公司合作，成立了北京百事可樂飲料有限公司，隨後南昌、上海、桂林等地的百事可樂公司也相繼成立。1993年，百事—亞洲飲料有限公司成立，顯示了其對中國市場的深入布局。
進入90年代，四川、重慶、武漢、長春等地的百事可樂公司相繼加入，上海貴格食品飲料有限公司也於此時成立。1995年，百事（中國）投資有限公司成立，標志著其投資策略的深化。
1995年2月，廣州百事可樂飲料有限公司和廣州桂格飲料食品有限公司相繼開業，進一步鞏固了百事在中國南方的市場地位。1998年，南京百事可樂飲料有限公司成立，擴大了其在長江流域的影響力。
2000年，天津百事可樂飲料有限公司成立，表明了百事對中國北方市場的關注。2003年，百事在廣州投資建設非碳酸飲料生產基地，並在濟南設立新公司。西安百事可樂飲料有限公司和休閑食品廠的投入運營，顯示了公司對多元化戰略的執行。
截至2005年，百事在中國已擁有4家食品生產廠和5個農場，顯示出其對中國市場的深入紮根。2002年，中國業務區的卓越表現使百事榮獲全球年度最佳區域大獎，這是其在中國市場成功的重要證明。
至今，百事在中國的投資總額超過10億美元，直接雇員超過1萬人，展示了其在中國的堅實基礎和深遠影響。
(1)北京百事可樂有多少員工擴展閱讀
百事可樂公司 Pepsi CO.，Inc.美國最大的軟性飲料公司之一。資產總額約 151億美元，居世界大企業第75位，職工26.6萬人。公司總部設在紐約市。公司附屬機構近百個，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應義大利式烘餡餅等）、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司等。該公司子公司分布很廣，國內涉及48個州，國外涉及100多個國家和地區。
⑵ 關於百事可樂公司與可口可樂公司的競爭優勢對比
(最後面我注釋了些 都是以前看書看到的)
可口可樂誕生於1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。
根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，後者競達到了81％，真是讓人有後浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。
兩樂的搏鬥不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。
1 998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿「可樂」飲料時，服務生一般都是給你拿「可口可樂」。但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸佔領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。
為什麼一個代表著美國文化的可口可樂面對著「新生代的選擇」總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。
鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍色陣地
哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為「增速最快的市場」。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：「我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。」所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不「可口」，也不「可樂」，倒是「祝你百事可樂」成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。
何以至此:
成功的背後,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力
1． 良好的渠道管理。
百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行「四定時，八步驟」終端開發策略 ，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優於可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。
20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。
1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。
對於百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然後就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，並和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：「雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什麼在我的店裡百事賣的好了。」在渠道規劃和管理的缺欠之餘，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。
2．靈活多變的促銷策略
促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，「愛拼才會贏」「渴望無限」「藍色風暴」，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
針對經銷商，百事可樂公司主要採用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。
3． 嚴格系統的銷售人員管理
百事公司有著國際化上百年沉澱更新的現代營銷理念，有基於此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平台，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之後，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨遊，基層工作地面閑逛的惡性局面。現在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。
百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂採用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。
為了更好的發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，百事還建立了嚴格縝密的表單體系，並有著對各個級別營銷人員的過程監督管理體系。針對各級營銷管理者，百事採用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵，含物質、現金、榮譽乃至培訓機會等等。
由於百事可樂公司大量採用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商採用了百事可樂的冰箱，瓶箱，佔用了經銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精幹高效的隊伍面對百事的戰術，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當可口可樂醒悟過來採用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不願意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。
雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有20－30％的人員流動，但在至臻完善的預售體系平台下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點的流動比例反而為企業創造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了5年多的業務代表，真能相信他的激情和動力嗎？
為了充分發揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發展計劃。從基層的業代CR到業務主任TDS，乃至到區域經理TDM，大區經理UM，每個層級都有自己嚴格的考核評定標准。業績到了、各項指標均達到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標准，納入職業經理人備選庫中。
揮舞企業蔚藍色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現出來，渠道更有驅動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業間的競爭歸根結底還是人的競爭， 因為人若無力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。
補充下，這個是很經典的案例！有幾個不錯的轉折點：
第一，百事可樂搶占可口可樂市場時 准確的把目標消費群體定在了二戰以後歌個性自我的下一代年輕人身上！在校園公共場合開展大型的活動，印象中有籃球比賽、山地車比賽！突出積極向上、勇敢、激情！
第二，就是百事可樂當時通過市場調研 發現 美國人都希望把更多的可樂帶回家，所以他們開發了大瓶裝！使得更多的美國人當時為了方便 能從超市帶更多的可樂回家 就選擇了百事可樂 進而搶佔了可口可樂的市場！（over）
⑶ 誰知道百事可樂在中國有多少個分公司，分別在哪
截止到2020年，百事公司已在中國成立了40餘家合資、合作、獨資企業和項目，總投資超過10億美元，在華直接雇員近1萬人。
深圳、重慶天府、北京、南昌、上海、桂林、四川、重慶、武漢、重慶華美、長春、上海貴格、廣州、廣州桂格、南京、天津、濟南、西安、北京大興區。
迄今在休閑食品方面，百事在華共有4家食品生產廠、其中上海2家，北京2家以及5個農場。
(3)北京百事可樂有多少員工擴展閱讀：
百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的「百事可樂」、「七喜」、「美年達」、「激浪」，包括「亞洲」、「北冰洋」、「天府」和「佳得樂」系列、「都樂」系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。
百事的成功和所有的成功企業一樣，得益於它有遠見卓識的領導層、創新型經營戰略、嚴格的管理和不斷推出適應市場並有新意的產品。但百事獨特的成功秘訣中最重要的是它賦予企業和產品的文化精神。
⑷ 百事可樂是什麼時候進入中國的
百事可樂是1981年進入中國的，在深圳有生產廠。
百事可樂(英文名稱Pepsi-Cola)，誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師Caleb Bradham製造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。
後來逐漸發展為美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是美國可口可樂公司的主要競爭對手。2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，百事可樂排第86名。
2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，百事可樂排名第84位。作為潮流文化引領者，百事可樂始終保持著年輕、潮流的姿態，並成為每代年輕人的選擇。
(4)北京百事可樂有多少員工擴展閱讀：
1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格特徵的廣告（ 也就是品牌和企業文化）上了。
首先是准確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂的合作夥伴BBDO為百事創作了許多極富想像力的電視廣告，如「鯊魚」、「太空船」等等，這些廣告，針對二戰後高峰期出生的美國青年，倡導「新鮮刺激獨樹一幟」，提出「新一代」的消費品味及生活方式。
結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。1984年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。
從此以後，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
參考資料：網路-百事可樂