Ⅰ 戚錦典的送醫
據了解，4月10日，戚錦典因低燒到校醫院開了些葯，但效果不明顯。11日早上7時36分，他在學校附近的廣州新海醫院掛號就診。病歷顯示，他的病狀為「發熱頭暈乏力，無流涕……」當天，打完吊針後，他返回宿舍。下午，一名同學去看他，戚稱自己嘔吐了一次。
新海醫院病歷顯示：11日晨7時37分，戚錦典再次就診。檢查完後，他再次打了吊針。
同學董先生過來幫著陪護。12日上午10時許，一名醫生拿著報告過來問，此前主治的醫生去了哪裡。「這是他10時02分抽血化驗的結果，8分鍾後出了結果。拿報告的醫生是新海醫院一名郭姓主任」。見情形有變，董先生問郭主任戚錦典情況如何，「他說戚錦典幾個內臟都有問題，要住院，但沒有說有危險」，當時他立即致電導師，讓其幫忙聯系戚的導師。此時醫護人員也開始忙碌起來，各種儀器推進留觀室，為戚錦典進行各種檢查。
10時47分許，董先生到醫院外接兩名趕來的老師。幾分鍾後回到留觀室時，門已關上。13分鍾後，不幸的消息傳出：戚錦典心跳驟停。搶救了約30分鍾後，戚錦典仍未能醒來。「我們要求醫院盡全力搶救，所以他們一直搶救到下午兩點半，但還是回天乏力」中山大學環境科學與工程學院黨委副書記甘先生稱，此前為是否轉院有過爭論，「我們學校的原則是，在校醫院救治的學生病情加重就轉到學校附屬的各大醫院，但在外就醫的學生，由學生自己和醫院來決定是否轉院治療，我們絕不會干涉」。
Ⅱ 廣州新海醫院怎麼樣
簡介：廣州新海醫院原名為廣州海員醫院，坐落在廣州市珠江江畔，創建於1981年12月，是一所綜合性國家二級甲等醫院。
注冊資本：1365萬人民幣
Ⅲ 華西醫大護士績效考核
醫院績效考核常用方法的應用
廣州新海醫院（510300）張 英
醫院人力資源管理的目標簡單地說就是八個字：「提高人的能力，激發人的活力。」人的能力不
提高，就不能適應醫院的現代化建設和知識經濟的發展，就不能為廣大人民群眾提供更加優質高效的醫
療服務；同樣，如果不激發人的活力，就不能調動員工的積極性和創造性，能力再高，也不能轉化為現
實的生產力，不能轉化為優質的醫療服務。而要想提高人的能力和激發人的活力，最核心的辦法就是要
搞好績效考核和薪酬分配，而績效考核則又是重中之中，因為績效考核的結果可以廣泛地應用於薪酬分
配、職務晉升、進修培訓和職業生涯規劃。著名管理大師彼德·德魯克(Peter.F.Drucker)曾說過:「如
果你不能評價，你就無法管理」。因此，科學而有效地對員工進行績效考核是人力資源管理的一項重要
職能。要做好績效考核工作，就必須了解和熟悉各種績效考核的方法，並在實踐中能夠結合實際需要進
行靈活的應用。
在醫院人力資源管理實踐中，常用的績效考核方法主要有：
1、圖尺度評價法
就是在確定績效構成要素和規定績效等級的基礎上，針對被考核人員從每一項評價要素中找出與實
際績效相符的分數，然後對所得分數加總就是最終的考核結果。例如：
某醫院醫務人員服務態度評價表
姓名： 科室： 工號：
職稱： 職務： 評價時間：
說明：請評價者根據被評價人員的實際表現實是求是地打出分數，並填寫在項目後面的實際得分
欄，將各項分數加總，即為最終績效評價分數。
評價要素 評價尺度 實際得分
接診：看到顧客後能夠 優秀：100--90
主動問好，熱情相迎，態度 良好：89--80
友善。 合格：79--60
不合格：59 以下
檢查：能夠很快評估顧客的 優秀：100--90
心理狀態，給予細致的檢查， 良好：89--80
對所進行各種檢查的理由給予 合格：79--60
耐心的解釋說明。 不合格：59 以下
治療：對檢查結果、診斷 優秀：100--90
情況能進行恰如其分的說明， 良好：89--80
充分考慮顧客的生理、心理、 合格：79--60
精神與經濟狀況，選擇最經 不合格：59 以下
濟適宜的治療方案。
職業品格：不會出現違反 優秀：100--90
職業道德行為，在每一個細 良好：89--80
節都注重維護職業形象，無 合格：79--60
不廉潔行為。 不合格：59 以下
評價等級說明：
優秀：業績突出，各方面都表現十分優異。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表現持之以恆。
合格：達到了崗位的最低要求，是稱職的。
不合格：存在缺陷或者有劣跡表現，需要盡快改進。
2、交替排序法
是指將所有被考核者的名字列出來，根據績效評價要素先選取一個績效最好的員工出來，再選
取一個績效最差的員工出來，然後再繼續按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有 10 名員工，
按照給定的績效評價要素綜合評價後排序：
評價等級最高的員工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
評價等級最低的員工
3、配對比較法
2
1
是指將每一位員工按照所確定的評價要素與其他員工進行比較。比如，我們對科室的 10 位員工協
作能力進行評價，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然後用「+」（好）和「-」（差）標明誰好
一些，誰差一些，然後將每一位員工的「+」（好）和「-」（差）相加，「+」（好）越多，說明協作能力
越強。
比 較
對 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
經統計，「+「最多的是 D 為 7，最少的是 A 為 3，所以說，員工 D 的協作能力最好，員工 A 的協作
能力最差。
4、強制分布法
是指在績效標准確定以後，按照一定的分配比例將被考核者分布到每一個績效等級上去。比如，我
們在每年的年度考核時，規定優秀比例為 20%，良好比例為 30%，合格比例為 40%，不合格比例為 10%。
5、關鍵事件法
就是考核者將每一位員工在工作績效中所表現出來的優秀行為和不良行為進行記錄，在一定的時間
內根據記錄來與員工討論工作績效。比如，下面是對內科主任採用關鍵事件考核法的舉例：
職 責 目 標 關鍵事件
經營管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制醫療成本。 年內提高 8%，醫療成
本一年內下降 3%。
醫療質量 保證治療效果， 醫療事故發生率
不發生醫療事故。 為0，重大醫療差錯
3
心理狀態，給予細致的檢查， 良好：89--80
對所進行各種檢查的理由給予 合格：79--60
耐心的解釋說明。 不合格：59 以下
治療：對檢查結果、診斷 優秀：100--90
情況能進行恰如其分的說明， 良好：89--80
充分考慮顧客的生理、心理、 合格：79--60
精神與經濟狀況，選擇最經 不合格：59 以下
濟適宜的治療方案。
職業品格：不會出現違反 優秀：100--90
職業道德行為，在每一個細 良好：89--80
節都注重維護職業形象，無 合格：79--60
不廉潔行為。 不合格：59 以下
評價等級說明：
優秀：業績突出，各方面都表現十分優異。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表現持之以恆。
合格：達到了崗位的最低要求，是稱職的。
不合格：存在缺陷或者有劣跡表現，需要盡快改進。
2、交替排序法
是指將所有被考核者的名字列出來，根據績效評價要素先選取一個績效最好的員工出來，再選
取一個績效最差的員工出來，然後再繼續按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有 10 名員工，
按照給定的績效評價要素綜合評價後排序：
評價等級最高的員工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
評價等級最低的員工
3、配對比較法
2
是指將每一位員工按照所確定的評價要素與其他員工進行比較。比如，我們對科室的 10 位員工協
作能力進行評價，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然後用「+」（好）和「-」（差）標明誰好
一些，誰差一些，然後將每一位員工的「+」（好）和「-」（差）相加，「+」（好）越多，說明協作能力
越強。
比 較
對 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
經統計，「+「最多的是 D 為 7，最少的是 A 為 3，所以說，員工 D 的協作能力最好，員工 A 的協作
能力最差。
4、強制分布法
是指在績效標准確定以後，按照一定的分配比例將被考核者分布到每一個績效等級上去。比如，我
們在每年的年度考核時，規定優秀比例為 20%，良好比例為 30%，合格比例為 40%，不合格比例為 10%。
5、關鍵事件法
就是考核者將每一位員工在工作績效中所表現出來的優秀行為和不良行為進行記錄，在一定的時間
內根據記錄來與員工討論工作績效。比如，下面是對內科主任採用關鍵事件考核法的舉例：
職 責 目 標 關鍵事件
經營管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制醫療成本。 年內提高 8%，醫療成
本一年內下降 3%。
醫療質量 保證治療效果， 醫療事故發生率
不發生醫療事故。 為0，重大醫療差錯
3
≤3起。
服務品質 確保一定的顧 顧客滿意度要≥
客滿意度。 90%，重大糾紛≤3 起。
6、行為錨定等級評分法
是指將不同等級的績效標准通過敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評分法和量化等級
評價法結合起來，以達到更加公平的評價效果。該方法的實施可分為獲取關鍵事件、建立績效評價等級、
對關鍵事件重新加以分配、對關鍵事件進行評定和建立最終的績效評價體系五個步聚。下面是對護士與
顧客的溝通能力的考核：
根據護士在醫療服務中的行為表現，與所給出的等級錨進行對比，選擇最符合的一項確定為所
得分數。
5
在每次服務時，都能對顧客使用最親切的稱呼，能夠充分考慮顧客的情緒，密切關注顧客的生
理、心理和精神變化，溝通時既能准確、全面的傳達信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的傾聽
完顧客的傾訴和給予細致的病情解釋，並想辦法解決顧客所提出的問題，在長期的工作中培養起良好的
職業親和力。
4
在每次服務時，都能對顧客使用禮貌的稱呼，能夠考慮到顧客的情緒，善於關注顧客的生理、
心理和精神變化，溝通時能表達清楚所要傳達的信息，又能注重思想、情感的交流，能傾聽完顧客的傾
訴和給予必要的病情解釋，並想辦法解決顧客所提出的問題，具有一定的職業親和力。
3
在每次服務時，都能對顧客不直呼其名，基本上能夠考慮到顧客的情緒，基本上能夠關注顧客
的生理、心理和精神變化，溝通時能表達清楚所要傳達的信息，基本上能傾聽完顧客的傾訴和給予必要
的病情解釋，會力所能及的解決顧客所提出的問題。
2
在服務時，許多時候對顧客都是直呼其名，很少能夠考慮到顧客的情緒，很少關注顧客的生理、
心理和精神變化，溝通時表達信息常常不完善，很難能傾聽完顧客的傾訴和給予必要的病情解釋，對顧
客所提出的問題常常忽略。
1
在服務時，都是對著顧客喊床號，從來不考慮顧客的情緒，不懂得關注顧客的生理、心理和精
4
神變化，溝通時表達信息不完善，對顧客的傾訴常常表現出不耐煩，對病情的解釋也是片言只語，對顧
客所提出的問題幾乎是視而不見。
7、目標管理法
是指在工作計劃實施前或者實施時就與員工確定一個雙方互相認同的績效評價標准，然後再定
期檢查和考核工作目標的完成情況。該方法的實施可分為明確醫院目標、討論和確定科室目標、確定員
工個人目標、進行工作績效評價以及提供反饋和溝通五個步驟。
8、平衡記分卡
平衡記分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)教授和來自波士頓的顧問大
衛·諾頓(David Norton)兩個人共同開發的。這種方法從四個維度：財務、客戶、流程和學習/成長來
幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考，以確保日常業務運作與管理高層所確定的經
營戰略保持一致。
有些醫院已經探索應用平衡記分卡進行醫院或科室的績效評價，在平衡記分卡的四個維度中，
財務方面所使用的主要評價指標有業務總收入、凈收入、成本、資產報酬率以及經濟附加值等；顧客維
度方面主要有市場份額、顧客留住率、顧客滿意率以及顧客給醫院帶來的利潤率等；醫院內部業務流程
維度主要包括服務的便捷性、技術實施的安全性、質量的可靠性以及流程的靈活性等；學習/成長維度
主要包括員工的滿意度、員工的培訓與素質提升、內部信息的溝通能力以及工作熱情等。
9、各種考核方法的優缺點比較
方法 優 點 缺 點
圖尺度 使用起來比較簡便，能為每一位員工 績效評價標准可能不夠清楚，暈輪效應、居中趨
評價法 提供一種定量化的績效評價結果。 勢、偏緊偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能
交替排 便於使用（但可能不如圖尺度評價法 發生。
序法 簡單），能夠避免居中趨勢以及圖法所 可能會造成員工的不同意見，而且當所有員工的
強制分布法 存在的一些問題 績效事實上都比較優異時，會造成不公平。
關鍵事件 在每一績效等級中都會有預定數量的 評價結果取決於最初確定的分布比例。難於對員
法 人數。有助於確認員工的績效正確與 工之間的相對績效進行評價或排列。
行為錨定 否，便於管理者的評價 設計較為困難。
評價法 能夠為評價者提供一種「行為錨」，
目標管理 評價結果非常精確。 耗費時間。
法 有利於評價者與被評價者對工作績效
目標的認同。
（比較來源：加里·德斯勒《人力資源管理》 中國人民大學出版社 1999）
在我們了解了 8 種主要的績效考核方法以後，醫院管理者們所關心的就是如何應用這 8 種方法，或
者說當遇到一個具體的考核項目後，如何准確和合理的選用績效考核方法，因此，明確這些績效考核方
5
法的應用原則，同樣是十分重要的。
第一，在進行醫務人員工作態度、協作精神等邊際績效評價時具體方法的應用。在進行醫務人
員的工作態度、協作精神等邊際績效的評價時，由於這些指標都不能量化，很大程度上是評價者的一種
「綜合感覺」，因此，適合選用的績效考核方法主要是圖尺度評價法，交替排序法、配對比較法或行為
錨定評價法，這樣就可以通過相互的對比得出評價結果，當管理者需要對所考核的人員進行按考核結果
歸類時，還可以通過強制分布法的方法做出層級歸類。
第二，在對科室或醫務人員的年度或階段性任務目標完成情況考核時具體方法的應用。由於年
度任務或者階段性目標基本上是明確的、具體化的和可衡量的，因此，適宜採用目標管理法和關鍵事件
法的績效考核方法，其實質就是一種 KPI 考核方法，即事先確定所要考核的幾項關鍵指標，在規定的考
核周期結束時進行考核，這種考核簡便、易操作，而且容易兌現獎罰。
第三，在對醫院或科室的綜合績效考核評價時具體方法的應用。在進行醫院或科室的綜合績效
評價時，必須綜合考慮醫院或科室的社會效益和經濟效益，因此，採用平衡記分卡的方法是一種非常好
的方法，因為這樣既考慮到了醫院產權所有者（投資者）的利益，也考慮到了就醫顧客、醫院自身和醫
院員工的利益，其立足點是從「多贏」的角度來評價醫院或科室的整體績效的。
在具體實施考核時，必然是多種方法結合應用的，有時並未具體應用到某一種方法，但卻應用
了該種方法的思路，我們在制定各種考核方案時，一定要有這種開闊的思維，這樣所考核出來的結果才
能夠客觀、准確和全面。
6
Ⅳ 廣州中山大學附屬第二醫院技術水平、服務態度怎麼樣急！
中山二院又叫孫逸仙紀念醫院，勢力很好的，很多人都知道孫逸仙紀念醫院卻不知中山二院