㈠ 工作中如何才能帶出狼一樣的團隊
這個題目的答案應該有很多，就我的感受和體會來說，應該從以下幾方面去努力:
一、以身作則，率先垂範。要想帶出狼一樣的團隊，管理者首先應該成為一匹狼。有人曾說:一匹狼能夠把一群羊帶成一群狼，而一頭羊則會把一群狼帶成一群羊。兵熊熊一個，將熊熊一窩。這些話雖然有誇張的成分在裡面，但它說明管理者的綜合素質是很重要的。常言道:自身正，不令則行，自身不正，有令不行;己所不欲，勿施於人。因此，不論是遵紀守法，還是遵守職業道德，不管是完成工作任務，還是學習任務，無論是遵守工作紀律，還是規章制度，是份內工作，還是份外工作、是八小時之內，還是八小時之外，凡是要求員工做到的，管理者首先要能做到，對於自己做不到的，就不能要求員工必須做到。只要管理者時時處處事事為員工著想，員工肯定會做到士為知己者死。
二、人盡其才，才盡其用。在《水滸傳》中，宋江等頭領能夠把殺人放火、打家劫舍、偷雞模狗的犯罪之人和一群烏合之眾，打造成了一支攻堅克難，戰無不勝的團隊，涌現出了一百單八將等英雄好漢，並被世人所稱頌，一個重要的原因，就是在完成既定目標中，充分發揮團隊每個成員的主觀能動性，積極性和創造性。因此，要帶出狼一樣的團隊，就一定要為狼嵬嵬們搭建廣闊的舞台，在完成各項工作任務和既定的發展目標中，讓其充分展示自己的特長，體現自身價值，贏得單位和 社會 的尊重，實現單位、管理者和員工共贏的局面。
三、賞罰分明，獎勤罰懶。要通過自上而下，自下而上，全員參與，反復討論修改，建立健全各項規章制度。通過幾上幾下、全員參與和專題學習教育，使規章制度入腦入心，落地生根，連接地氣，變成員工的工作和行動指南，努力提高員工遵章守紀的自覺性，做到有令則行，有禁則止，令行禁止。賞罰分明是每個管理者必備的素質。但我認為，首先要以賞為主，以罰為輔。其次，必須要把握好賞和罰的度。論"賞"的時候，必須考慮到可持續性和大多數人的感受，因為有時候對一個人的獎勵過高，反而會影響到大多數人的積極性。論"罰"的時候，既要考慮處罰的力度問題，更要考慮和重視民意，對大多數人反對的處罰，一定要慎重實施，有時寧可修改制度而不去打擊民意，因為得民心者才能得天下。執行制度過於決絕，雖然能收到令行禁止的效果，但也容易把人變成木偶，當負面情緒積聚到一定程度，便一發不可收拾，秦朝的滅亡就是例證。
四、休戚與共，關懷備至。有不少管理者，在沒有走上管理崗位之前，口碑很好。一旦成為管理者，差評很多。除了權力任性之外，還有一個重要的原因，就是對團隊成員的人文關懷太少了，只知道施威，不知道布恩。因此，要帶出狼一樣的團隊，必須建立人文關懷制度。即每逢節假日，都要對員工進行各種形式的慰問;凡遇職工生日、生病住院和直系親屬紅白喜事，都要有慶賀和慰問的意思表示;對職工在工作、學習和生活中遇到的一些困難和問題，要給予力所能及的幫助和解決，等等。只有同坐一條船，才能風雨同舟;只有利益相關，才能休戚與共;只有唇齒相依，才能生死相隨。
狼性是一種積極進取、超越自我的精神；也是一種團隊至上，群體奮斗的精神。狼一旦發現一個目標就會狠狠地盯住，鍥而不舍、用心專一、不達目的，則不罷休；在目標出現之後，頭狼會領導狼群集體發動進攻，並且在進攻時每頭狼都分工明確、各司其職、有條不紊，因此狼的戰鬥力和組織協作力十分驚人。培養狼性團隊，要做到以下幾點：
1、堅定目標，鍥而不舍
面對市場的風雲變化，企業在做了前期調研和充分考慮的情況下，一旦確定了目標，就一定要用堅定不移、鍥而不舍的精神去努力實現。
2、領導者要增強自身實力
由於領導者是團隊的帶頭人，他的任何一個決策都能對團隊產生一定的影響。因此，領導者必須增強自身實力，以更好的帶領團隊。
3、知己知彼
在市場競爭中，企業需要學習狼的洞察力，不被假象迷惑，實時掌握競爭對手和客戶的動態，了解對方的心理，以謹慎地態度讓自己在競爭中游刃有餘。
4、激發員工的潛力
團隊合作是用「狼文化」管理企業的核心，優秀的團隊合作離不開每位成員的努力，因此增強每位員工個人的實力、挖掘他們的內在潛力也是企業管理過程中至關重要的一部分。企業要充分重視每位員工，注重對他們的培養和提升，適時為其安排具有挑戰性的任務，激發他們向上拼搏的慾望，使潛力迸發。
5、加強組織紀律性
沒有紀律的企業就是一盤散沙。企業應該擁有明確的規章制度，以及嚴格的績效考核和獎懲機制，對於優秀的員工不吝鼓勵和獎賞，對於落後的員工及時督促，對於懶散的員工敢於批評和指正甚至開除。
想帶出一個狼性的團隊
首先要有一個狼性的領導，因為狼群需要頭狼！
領導的重要性不言而喻，一個狼性領導該具備的品質必須有以下幾點:
一，目標明確
一個狼性的領到必須要給團隊一個明確的目標，集中整個團隊的力量，增強凝聚力和向心力。
在草原上，狼群的目標是非常專注和明確的，只要盯緊目標，就絕不鬆懈，直到抓住自己的獵物。
二，重視執行力
團隊的領導，要打造一支執行力強的隊伍，沒有執行力，一切都是空談
下達任務，馬上有人去執行，並且要有足夠清晰的反饋，輕過程，重結果。
三，極具智慧和策略
頭狼是非常聰明的，在狩獵策略上也非常高明，很多看過《狼圖騰》的人都對狼道非常崇拜，也是這個原因
因此一個領導要不斷學習，提高自己，豐富自己的閱歷和智慧
其次，制定製度和規矩
俗話說沒有規矩不成方圓，制定好制度後，讓制度來約束人，在制度面前人人平等，不要搞特殊，也不要因為小事而跨越制度，你的每一次寬容，都是在制度的牆上鑿一個洞，很快制度就會形同虛設。
最後，要制定嚴格的績效考核制度。
不要搞平均主義，不要吃「大鍋飯」，狼性的團隊是要有野性的，平均主義培養不出上進的員工，要拉開差距，多勞多得，不勞不得，適當放棄不思上進的員工，讓整個團隊躁動起來，每個員工才能像一隻只呲牙咧嘴的狼。
首先你要是一匹狼，極具狼性，菩薩心腸，金剛手段。其次是你要找到訓練團隊成員的玩法，激勵機制必不可少。然後要找到階段性檢驗成果的方法，時刻保持追蹤結果。還要時刻為團隊補充能量，比如優勝劣汰後的新鮮血液補充，甚至強而有力的團建活動等等。
1、充分理解狼性
真正的狼性，是不放過任何一隻羊，為達目標而努力拚搏。很多團隊喜歡取捨，但凡有點費力的，感覺不劃算的都會丟棄。但狼性是只要是羊就吃，費力的就找到途徑彎道超車，不劃算的就增補方案讓它變劃算，只要有羊就會有機會。
2、激勵團隊的玩法
格鬥 游戲 的內涵可以作為狼性團隊的玩法邏輯。例如，兩兩PK，小組和小組巔峰對決。人都有好勝心理， 游戲 積分管理可以激勵團隊奮進。
3、有限的資源
物以稀為貴，分配資源量的門道很關鍵。很多團隊一有資源就分，不好啃就丟，結果就算資源再多也是浪費，轉化率普遍不高。每日分配一定量，要求增長率，時間一長就能看出效果。
此外，還要保持24小時的敏銳毅力，無時不刻處於觀察獵物的狀態，時刻把利益最大化看得重要。
想要帶出一支狼性團隊，就必須向狼性文化最有名的標桿企業華為學習。下面不講雞湯，給大家分享一些華為華為公司管理方面的一些干貨，看完以後，你便會清楚該如何帶出一支狼性團隊了。
首先，我們來了解一下華為的核心價值： 成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作 六項核心要義。為了讓整個公司近18萬人都能夠充分理解並內化華為的核心價值觀，華為在此基礎之上打造了極具華為特色的華為文化。其中最知名也是最被廣為外部企業學習的即是它所倡導的狼性文化。
在華為內部，對於狼性文化的定義是： 具備敏銳的嗅覺、具備不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、鼓勵群體奮斗。 華為將其融入企業的日常管理之中，從人才踏入公司的第一天起，該文化觀便通過不同渠道「洗腦」著員工，除非員工接受這種文化，否則待不了兩天便會自動遞交上離職報告。也正式這種文化的持續推動，內化提升著整個華為的團隊戰鬥力，讓我們看到，不論是收入還是凈利潤，華為每年都能夠大幅度的提升，即使基數已經相當龐大。
除了傳統的狼性文化，華為內部還延伸出基於狼性文化的 墊子文化 和 不穿紅舞鞋 兩項亞文化。其中， 所謂的墊子文化就是要求華為員工秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以
繼日地鑽研技術方案；而不穿紅舞鞋即要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，專注於公司的現有領域，不要穿紅舞鞋 。這些亞文化從字面意思上來講都很好解釋，但真正能夠落地執行的企業卻並不多，然而華為作為一家廣布全球各大洲的擁有近18萬員工的企業，卻不折不扣地踐行著這些文化。
那麼，華為是通過什麼推手來推動包括狼性文化在內的這些文化價值觀得以真正落地推行的呢？四方面的保障：
第一，健全細致的規章制度。 《華為基本法》為華為定下了標准基調，華為也為員工制定了許多踐行文化價值觀的行為規范。
第二，制度牽引。 通過關鍵事件法對員工進行考核，關鍵事件的考核結果將直接影響員工的晉升和薪酬。要知道華為的薪酬可是很少有企業能夠對標的。這點我下面詳細講。
第三，幹部培養體制。 採用三權分立制度，包括建議權和建議否決權，評議權和審核權，否決權和彈劾權。
第四，精準的培訓。 華為的新員工培訓分為文化培訓和崗位培訓，文化培訓包括了軍訓、公司價值觀等的培訓。這點雖然大多數企業都是如此，但培訓的效果卻有很大差異。曾經有機會到訪過華為在杭州建立的華為全球培訓中心，對這點感觸就更加深刻了。
自然，要踐行狼性，直喊口號不喂肉顯然是不行的。很多企業學習華為失敗，也就在於倡導華為的狼性精神，而卻不給狼喂飽，讓餓著的狼一直百米沖刺，顯然聰明的狼是不願意的。我們來看看華為的薪酬體系如何構成，如何喂飽他們那群聰明的狼。
在華為價值分配整體框架裡面，薪酬、福利、員工個人發展和環境都是華為激勵體制的構成部分。其中，薪酬主要由固定薪酬、變動薪酬、長期激勵和福利組成，固定工資在市場定位為50-75分位，高於行業平均水平。
一、固定薪酬部分：
二、變動薪酬部分：
三、長效激勵部分：
四、福利部分：
華為正是建立了以上完整的價值分配與薪酬體系，才保障了員工心甘情願地留下來為公司加班，為自己加班；為公司產出，為自己產出。而回過頭考慮一下自己所在的團隊，是否做到了這些呢？如果沒有做到，那你讓這群狼餓著，如何讓他們發揮戰鬥力？
當然，華為建立了這樣的狼性文化，也通過價值分配的方式喂飽了在這種文化下辛勤付出的華為員工，他們還必須搭建一套有效的管理機制，來管理這群狼性十足的員工。我們來看看華為的管理體系：
華為早在1998年，便花巨資40億請來了IBM50人的咨詢團隊入駐華為，幫自己從戰略到流程到執行做了全方位的診斷。即使是時隔20年，這一當時看來太過大膽的決定仍然在業內廣為流傳。我們當下不少企業所在嘗試推行的業務領先模型（BLM），也就是那個時候IBM帶給了華為。
總結一下，正是 有效的管理機制 ，結合 有效的激勵分配機制 ，加上 良好的文化宣導機制 ，三方協同，才有了如今華為的全球崛起，才有了企業紛至沓來的對標學習，也才有了如今狼性團隊這種標簽化的團隊定義。
認真讀完我的分享的，我相信也一定就明白了該如何帶出一支狼性團隊了。祝你成功！
這種問題就不要說華為了，咱們來說一下美國的海豹突擊隊吧！
美國的海豹突擊隊，選拔成員的標准很高，基本上是地獄級別的考驗。什麼百公里拉練，沙地作戰，海灘作戰……
同時，在選拔的時候，就已經分組，並且不可以調換分組。這樣，團隊里無論什麼樣的成員，都必須得要在一起共同工作，共同完成任務，一個人再弱，如果他個人的任務失敗，就是團體的失敗。
因此，整個海豹突擊隊，在選拔的時候，就形成了各種各樣的團隊，用團隊自身的方式，來解決同樣的問題。最後在實戰中，他們就用自己的方式，來解決掉對手。
所以你問怎樣帶出來一支狼性的團隊，其實很簡單：
給他們足夠難的任務，給他們足夠的限制，然後就等著他們自己爆發出奇跡。
當然了，狼成功後的獎勵，也是很豐盛的。沒有那個獎勵，狼會把你吃了。
要組建一個狼性團隊，首先要有一個狼性很足的頭狼，執行力比較強，能夠帶領團隊勇往直前的往前拼。其次要建立獎懲制度，和任務目標，監督每個成員向這個目標努力，同時也要關懷成員，不能將成員逼迫的太狠，最後要建立一個文化，遠大的理想。只有有理想，才會讓成員去往前沖
雖然說我沒有帶出狼一樣的團隊，但是裡面的理論體系我還是有的，只是運作起來會受到掣肘，所以我沒有打算帶出狼一樣的團隊。
狼的精神在於合作共贏，當合作不能共贏的時候，狼的團隊就無從談起。
我一直都有個理念，就是讓我的手下為自己而戰，多勞多得，只要你願意干，願意合作就能得到回報，我會很合理的安排干多少得多少的任務，可是老闆不願意。
老闆不願意的理由很簡單，個人工資不能過高，過高達不到的就會不幹了，對於整體來說不是好事。看到老闆這么說，我只好放棄了我的計劃，否則狼的團隊就出來了！
打造狼性團隊首先你不能只有草讓他吃，要計劃給他肉吃，並且能看得到，努力就能觸到，頭狼很重要。
帶團隊就是帶野心、帶夢想、帶慾望、 帶狀態。經營企業說到底是經營人，管理說到底是借力。失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者集眾人之力解決企業問題。
經營企業的過程是一個借力的過程，只有越來越多的人願意把力借給你，企業才會成功。不想做後勤的領導，不是好領導。
作為老闆，不要怕員工比你強，如果員工比你弱，說明你選人不當，把員工推到前台，給他們權力與責任，你在後面提供服務，這就是成功的秘密。以下六點請注意：
1 不是員工不給力，只是企業機制沒有殺傷力。
️ 2 不是員工沒有激情，而是公司落後機制讓員工變得很矯情。
️ 3 不是員工喜歡跳槽，而是公司機制太糟。
4 企業做不大，團隊負責人或老闆要承擔100%責任。 企業要做大，老闆要解放，必須分權，分利，分責，分 名。
5 設計出公司的組織架構圖，團隊職業生涯規劃圖，人才晉升與人才復制機制圖，年度股權激勵方案標准及季度 業績 旅遊 獎勵方案，公司內部宣傳造勢，引爆團隊尖叫，真正實現團隊狼性十足，自動自發奮戰，老闆才有機會 身心解放！
6 切勿用 情感 管理，而是靠機制管理 ！領導需要領導思想；
管理需要管理能力；經營需要經營籌碼；沒有領導思想就無法指引團隊的方向；沒有管理能力就無法約束團隊的行為；沒有經營籌碼就無法激發團隊的動力！
狼性團隊需要公司發展到一定階段，要想再往前發展，領導者和管理者的思維必須隨著公司的發展變得成熟起來！領導要認可狼性管理
㈡ 華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系
當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
㈢ 杭州員工心態與團隊凝聚力、執行力培訓課程哪家機構比較好
企業的競爭是人才的競爭，企業的管理離不開人的管理，企業品牌的塑造是員工個人品牌的塑造。
員工的職業化形象不僅反映出他自身的素質，而且折射出所在公司的企業文化水平和經營管理狀況。
培訓，是企業給予員工最大的福利，我們深信，擁有一支職業化的員工隊伍是企業成功的根基。
每一個有宏偉遠景的企業都應該把「外樹形象，內練素質，打造一支戰無不勝的職業化隊伍」作為企業的當務之急！
贏未來教育訓練機構（杭州雲梯企業管理咨詢有限公司）從誕生之日起，就把打造 「中國員工職業化訓練第一品牌」做為終身的奮斗目標。
同時，機構在市場營銷、人力資源、總裁領導學等項目的咨詢培訓方面，是清華大學、浙江大學、浙江企業文化研究院等知名機構的重要戰略合作夥伴。
「唯有客戶的成功，才是我們的成功」。
我們永遠和客戶一起，以新的視角、新的思維不斷開拓新的空間，從而實現業績與價值的不斷增長！
機構金牌課程：
1、《員工職業化心態營造》
2、《卓越團隊凝聚力工程》
3、《高效人際溝通技巧》
4、《TTT與公眾演講口才培訓》
5、《狼性銷售隊伍及系統的打造》
6、《壓力與情緒管理》
7、《高效執行力系統提升訓練》
㈣ 杭州演講口才培訓，人際溝通技巧培訓哪家機構好
隨著企業間競爭的不斷加劇和商務交往的日益頻繁，演講口才和溝通能力已經在現代社會中變得越來越重要。作為企業的人才，良好的公眾講話能力與溝通管理能力更是必須具備的一項基本素質。
◆市場經濟的到來， 那種君子敏於行而訥於言的時代已一去不復返了。
◆ 未來每一個不想被淘汰的人，都要學會溝通、表達和當眾講話。
◆ 卡耐基說過：一個人的成功 15% 靠專業知識， 85% 靠人際溝通。
◆ 過去我們因為口才不好，表達不暢，錯過了多少機會？
◆ 過去我們因為不善於溝通，人際關系緊張，損失了多少金錢？
◆ 如果我們現在還不改變，還要損失多少金錢，浪費多少機會成本？
◆ 這樣的狀況還要持續多久，您想永遠這樣嗎？
◆ 學習最快的方式不是自己摸索，而是學習已被別人證明有效的方法！
贏未來教育訓練機構（杭州雲梯企業管理咨詢有限公司）從誕生之日起，就把打造 「中國員工職業化訓練第一品牌」做為終身的奮斗目標。同時，公司在演講口才、人際溝通、團隊執行力、凝聚力等方面的課程，更具有獨一無二的原創性與實效性，不求噱頭宣傳、不誇大效果，而是力求每位學員的真正進步與成長，在業內享有非常高的聲譽！
公司金牌課程：
1、《員工職業化心態營造》
2、《卓越團隊凝聚力工程》
3、《高效人際溝通技巧》
4、《TTT與公眾演講口才培訓》
5、《狼性銷售隊伍及系統的打造》
6、《壓力與情緒管理》
7、《高效執行力系統提升訓練》
㈤ 哪裡有特種兵那樣的魔鬼訓練營啊 哪家企業在做特種兵那樣的魔鬼訓練營啊成人版的，我想磨礪意志力，
一、魔鬼訓練營的起源：
其宗旨是鍛煉人的意志、忍耐度、心智模式、團隊精神、溝通能力和技巧，開拓創新能力和領導能力等。在美日魔鬼訓練計劃中，魔鬼訓練是「磨練之路」，需要近乎野蠻、殘酷的意志訓練，而魔鬼訓練又是「現實之路」，傳播立刻實用的知識；因而魔鬼訓練又是「超人之路」，它使人成為決戰商場的強者。它是一種超越常人生理極限、心理極限的訓練模式，其宗旨是鍛煉人的意志、心智和團隊精神。
幾十年來，美國陸軍及其他部隊、NBA球隊85%的球員接受過「魔鬼訓練」，將「魔鬼訓練工廠」 搬入自己培訓科目的企業更是不計其數，美國企業界人士以參加訓練為榮。當有記者問到美國年度風雲人物、曾挽救美國克萊斯勒汽車公司命運的前克萊斯勒公司總裁李·艾柯卡先生如何訓練及培養職業人才時，他說：「送他到『魔鬼訓練工廠』接受歷練，這是被證明過的捷徑」。
課程將走出人工規劃的拓展基地，走出遊人趨之若鶩的風景區，取而代之的是帶領學員們走進深山老林，走進神秘大峽谷，身背行囊，臉塗迷彩油，挑戰生命極限，此訓練不但鍛煉了學員在艱苦陌生環境的適應能力，考驗在困難面前作戰能力，更增長藐視一切困難的信心，為今後在工作崗位上遇到問題能迅速調整心態做好准備。
二、魔鬼訓練營的訓練方式：
主要突出超常規、特別注重啟迪人的智力、轉變思維方式、挖掘人的潛能。哈佛大學、斯坦福大學長期以來一直把魔鬼訓練作為工商管理專業本科生和MBA的保留課程，這些課程從內容上大致可以分為魔鬼記憶、魔鬼思維、魔鬼決策和魔鬼創新四大類。與我國現有的MBA課程設置截然不同，魔鬼訓練不是教會你死記某種規矩和方法，而是訓練你怎樣破除思維定式的束縛，啟發你改變傳統的思維方式和規矩，引導你進行全方位的思考，特別鼓勵你另闢蹊徑。在教學方式上，魔鬼訓練以作游戲、討論趣味問題和模擬訓練為主，不搞填鴨式的灌輸。 日式的魔鬼培訓則更側重於體能和意志力方面的超強度訓練。擅長通過體能、與自尊心的摧毀來強化人的意志力。
三、魔鬼訓練營的訓練特點：
1.培訓目的——在於挖掘受訓者思想、體力和意志力的潛能，追求突破個人極限。
2.培訓概念——與傳統培訓設計上最大的不同，魔鬼訓練的效果是來自於受訓者的體驗與領悟。課程的特殊性是其學習的重點不僅僅是來自課程的內容，更多的領悟是來自參與活動的過程。
3.培訓方式——以活動為主。通過教練的引導，每個受訓者將參與活動的過程與結果，跟個人的成長經驗進行比對，進而領悟活動的意義。
4.培訓內容——通過超常規、超強度的訓練內容，令人刻骨銘心印象深刻。
四、魔鬼訓練營的效益：
魔鬼訓練收獲的大小取決於個人的感悟力、態度和價值觀，其對被培訓人員所產生的影響是他們感官體驗和主觀理解的綜合。在總結過去培訓效果中，我們可以肯定的是在滿足有效培訓所需要的條件基礎上，魔鬼訓練確實是證明有效的。這些前提條件是——要有明確的培訓目標、有效組織和協調培訓過程、優秀的輔導團隊與及時總結經驗教訓等。魔鬼訓練不僅可以滿足個人的職業發展需要，更可以幫助企業應對轉型或重建所帶來的危機。更多情況下，魔鬼訓練被用來增強合作精神，建立組織成員之間的相互信任，幫助小組和個人樹立自信心，提升領導力等。
人們通常把魔鬼訓練和培養團隊精神聯系在一起，這種聯系在大多數情況下是正確的。除此之外魔鬼訓練還可以幫助個人樹立自信心和自尊心，提高團隊工作效率，降低離職率，營造和諧的工作環境，提升企業創造力，提升團隊溝通能力，提升領導能力，激發團隊成員的潛能等。
五、魔鬼訓練營的基本認識：
大多數成功的魔鬼訓練都以詳細的活動說明開始，以對游戲活動的總結討論收尾。總結討論的目的是為了學以致用，啟發大家將培訓所得應用於實際工作之中。
一般來講，在作任何的培訓說明時，以下三點要求都應該予以強調，並爭取得到受訓者的認可。這三點要求是：
1、受訓者要以小組為單位活動，密切配合，最終實現小組目標和個人目標。
2、每個受訓者都要既注意自身安全又要關心同伴的安全。
3、要通過信息交流和反饋，不斷改善小組成員未來的行為表現。
明確活動目的
同其它培訓活動一樣，在魔鬼訓練活動開始之前，必須明確本次培訓的目標。培訓教練和接受培訓的團體都必須明白，如果沒有恰當的設計和規劃，培訓活動可能會僅具娛樂價值。不好的培訓設計會導致受訓者一無所獲，卻異口同聲地說這是一次令人愉快的活動。如果我們的目標僅僅是讓受訓者去享受一段快樂時光，那麼也可以說這種培訓是成功的。
六、魔鬼訓練營的基本分類：
層次一： 傳統的基於教室的培訓活動
傳授履行某些職責或完成某些任務所必需的一般知識和技能。
層次二 ：較低風險的魔鬼訓練活動，以小組為單位應對挑戰、解決問題
目標是加強組織內部的溝通。可用來加強合作、增進團結、樹立小組自信心。
層次三： 較低風險的魔鬼訓練活動，在小組的支持下，以個人為單位迎接挑戰
與層次二中的活動類似，強調在小組的支持下解決問題，培養相互信任。
層次四：較高風險的魔鬼訓練活動或野外訓練
幫助受訓者更多地發現自我、理解自己與他人的關系；使受訓者能從一個新的視角來審視自己的能力和潛力；培養自立自強的精神、隨機應變的態度和追求成功的決心；提升受訓者的自我期望，增強其自我期望，增強其自我激勵能力。
需要聲明的是，定義這些應用層次並不是為了說明某些層次優於另外一些，而想通過這些層次展示魔鬼培訓應用的發展。這些魔鬼訓練活動會通過以下三種方式來使受訓者作出改變。
第一種：通過使受訓者感受到強烈的震撼而使之改變；
第二種：以春風化雨的方式對受訓者產生潛移默化的影響；
第三種：通過使受訓者強烈感受到小組其他成員的期望使自己發生改變。至於哪一種方式效果更好，需要結合游戲的應用層次綜合考慮。
七、魔鬼訓練營的設計：
活動的設計要能夠根據實際需要選擇最適合的培訓活動。每次培訓活動完成一到兩個目標比較合適，目標過多既分散注意力又不切實際。在安排活動順序的時候，最好能做到循序漸進、水到渠成。根據一般經驗，比較理想的活動順序是以建立親和力開頭，這些活動可以讓小組成員工彼此熟悉；接下來安排一些可以消除拘謹的活動，鼓勵小組做一點違反常規的事情；有了前面的鋪墊，第三步便可以是一些中等目標和建立信任的活動了。不難發現，隨著培訓的發展，對受訓者的要求也逐漸提高。
當參加培訓的人員比較多時，可以考慮以循環的方式組織活動。培訓開始的時候，讓所有的人在一起參加那些消除拘謹的活動。然後，將受訓者分成若干小組，以小組為單位進行新一輪的培訓。不同的小組可能會由不同的教練領導，在不同的地點培訓。如果培訓計劃得比較好，在活動中間還可以讓小組間交換隊員。待每個小組都完成了培訓活動，並由各自的教練進行了小組總結之後，再把所有受訓者重新召集到一起，對培訓活動進行整體總結。
八、魔鬼訓練營的注意事項：
1、強調培訓活動與實際工作之間的聯系非常重要。很多培訓活動的娛樂價值非常高，這沒什麼不好。重要的是，不論是在培訓開始之前，培訓進行之中，還是在培訓結束之後，教練要盡可能地幫助受訓者發現培訓活動與實際工作之間的聯系。為了做到這一點，設計人員最好能在「實戰」之前對所選擇的游戲進行一下測試。
2、作為設計者，我們需要為許多不同的受訓者組織培訓，這些人有他們獨特的願望和需求，千萬不要指望大家都具有同樣的需求，隨時准備應付計劃之外的事情才是明智的工作態度。
3、不要總是讓受訓者自己選擇夥伴、組建團隊，這會導致他們總是和自己喜歡和熟悉的人在一起。要充分發揮組織技巧，盡量去鼓勵整體的融合，而不僅僅是小團體成員之間的親密無間。通過對團隊人員的組織安排，我們甚至可以使平日的仇敵在游戲結束後成為夥伴。
九、魔鬼訓練營的結語：
總體來說，魔鬼訓練是一種面向問題的學習方法，這種方法有助於培養個人的團隊意識、決策意識、領導意識和對組內成員的強項弱項進行分析的能力與意識。在過去的幾年裡，魔鬼訓練營對企業各項專業培訓尤其是團隊組建與領導力的提升其效果十分顯著，在國際幾家超大型標桿企業的帶領下，已成為21世紀最熱門的培訓活動之一。而魔鬼訓練的活動，也成為「有效果比有道理更重要」的最佳見證。
十、魔鬼訓練營的背景：
魔鬼訓練在日本企業界已逐漸發展成為強化自我、克服障礙、重塑人格、培養意志的法寶，收費極為昂貴，而且對學員的入學選拔條件極為苛刻，並非有錢就可以加入，但上課的人仍然需提前半年排隊報考，大量的中小企業家就是通過「魔鬼訓練營」變成了當今一個個著名的企業家。企業引用此培訓方式是最佳打造團隊整體凝聚力的一門先進課程.
魔鬼訓練營在美國有接近30年的歷史，全球數以萬計的人從中受益，造就了無數
十一、百萬富翁和成功者，參加這套訓練的各界知名人士有：
●前美國福特汽車公司總裁，克萊斯勒汽車總裁李·艾可卡；
●世界第一名潛能激發大師安東尼·羅賓；
●拯救美國哈雷摩托車公司的總經理特林克；
●世界第一名推銷售訓練大師湯姆·霍普金斯；
●世界最出色的廣告公司，奧美廣告公司創辦人奧格威；
●好萊塢著名電影明星阿諾德·史瓦辛格；
●世界一級方程式賽車冠軍邁克爾·舒馬赫；
●美國著名球星邁克爾·喬丹；
●俄羅斯富翁約克布林斯基
●丹麥歌手科林多·洛夫克
十二、魔鬼訓練營的權威機構：
【可貞教育】的簡介：中國企業特種兵的培訓基地、中國狼性團隊的搖籃、企業魔鬼訓練營的倡導者。
【可貞·魔鬼訓練營】的口號：錘煉自己是一件很痛苦的事情，但是它可以塑造一個全新的自我！
【可貞·魔鬼訓練營】的宗旨：打造企業的特種兵
【可貞.魔鬼訓練營】方案，請參照可貞教育官方網站！
㈥ 什麼是狼性營銷哪個老師講狼性營銷
銷售團隊的管理，從管理學抽象的"計劃、組織、選拔、指導和控制"，到工作中總體團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩定、保持正確的判斷、養成樂觀的態度......再具體至銷售任務分配、銷售營銷及行業劃分、客戶經理和工程師的搭配、每周每月每季的業務回顧、銷售業績預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊的管理其實關鍵還在人的管理，尤其是如何培養和引導每一個銷售人員（客戶經理）發揮出最大的戰鬥力。
經典語錄：
營銷團隊靠機制只能維持現狀或防止萬一，只有通過良好的文化才能挖掘潛能創造佳績！
——臧其超
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課程簡介：
有人說，銷售人才是企業的"金山"，有人用"三分天下有其二"來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何使自己的銷售團隊擁有旺盛的戰鬥力，是企業一直想解決的問題。
優秀的銷售團隊是公司銷售業績的重要保障，銷售人員有如足球場上破門得分的射手一樣，是最終促成交易、為項目實現銷售的一線戰士。如何讓我們的銷售團隊步調一致、默契配合、真誠團結實現最終業績目標？
本課程理論詳盡，內容豐富，並引用諸多著名理論結合實際，採用游戲及模擬訓練等方式寓教於樂。講師結合其在企業的多年實踐及國際最新理論進行闡述和案例分析，現場解決銷售團隊的管理問題。
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課程目標
Ø 全面了解營銷管理、銷售隊伍管理基本原則
Ø 培養銷售競爭力，建立完善銷售管理體系
Ø 把握銷售管理技巧，控制的營銷過程
Ø 明確營銷策略、管理職責、營銷組合等管理實務
Ø 強化市場開發、銷售成交、售後服務等專業銷售技巧
Ø 設計銷售通路及銷售隊伍
Ø 預測銷售目標、分配銷售任務
Ø 掌握銷售隊伍績效考核和評估的方法
Ø 通過日常報表系統進行管理
Ø 分析銷售人員不同性格，因人而異的管理
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課程特色
Ø 案例翔實，內容豐富。
Ø 介紹國外的銷售團隊管理的具體方法；
Ø 介紹外企選聘、培訓、留住銷售人才的具體方法；
Ø 從客戶關系管理系統的角度探討對公司客戶資源的控制
Ø 結合案例分析、小組討論、練習等形式進行教學，注重實操性
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課程內容
第一講、營銷隊伍管理的常見問題
Ø 中國企業銷售管理的困境
Ø 中外企業銷售管理的差異
Ø 中國市場的環境的五大特徵
Ø 銷售隊伍常見的七個問題
Ø 銷售隊伍現狀的分析
第二講、營銷經理的角色認知與職責
Ø 營銷經理與銷售代表的工作差別
Ø 領導者常見的觀念誤區
Ø 營銷經理常見管理誤區
Ø 良好團隊的七個特徵
Ø 團隊管理的原則
Ø 有效控制的核心目標
Ø 營銷經理的管理職能
Ø 營銷經理的工作職責？
Ø 營銷經理角色定位
Ø 優秀的管理者特質
第三講、銷售團隊管理要求
Ø 銷售管理的核心
Ø 如何制定銷售目標
Ø 銷售團隊的推銷原則
Ø 銷售團隊的建設、管理與運作
Ø 管理分析與決策方法
Ø 建立高效團隊
第四講、銷售人員的薪酬設計
Ø 「銷售模式」與薪酬設計
Ø 「市場策略」與薪酬設計
Ø 「設計與適用」與薪酬設計
第五講、銷售人員的甄選
Ø 銷售人員的招聘——銷售人才招聘的4個大定律
Ø 甄選流程——選對銷售人才的4個關鍵步驟
Ø 有效甄選業務代表的原則——分清4個級別的銷售人員
Ø 面試的典型問題及誤區——選聘過程中的5個典型陷阱
Ø 銷售冠軍相——伯樂識才術
Ø 信息來源的——背景調查的問題與注意事項
Ø 留人「三寶」
第六講、「放單飛」前的專項訓練
Ø 銷售人員的職業生涯規劃
Ø 銷售人員的專業素質培養
Ø 銷售人員的心智修煉
Ø 銷售訓練中常見的問題——培訓的「馬太效應」-確定重點培訓
Ø 「放單飛」前的系統訓練——設計培訓流程和實施
Ø 職場實戰訓練技巧——實際案例演練
Ø 實戰訓練方法分享——培訓的「21天效應」-鞏固培訓效果
第七講、銷售隊伍的過程式控制制要點
Ø 「四把鋼鉤」管理模式
Ø 銷售例會的目的、內容及注意點
一）經營管理分析會議
Ø 營銷例會
Ø 早會經營運作
二）隨訪、隨查
Ø 隨訪的原則
Ø 隨訪的注意事項
Ø 隨訪的技巧
三）述職及工作溝通
Ø 業務代表的工作述職
Ø 業務代表的工作溝通
四）管理表格的設計與推行
Ø 管理控製表格的要點
Ø 基礎管理表格
Ø 行為、過程管理
Ø 銷售活動管理報表
五）四把鋼鉤的組合運用
Ø 三種類型的銷售隊伍
Ø 有效控制的四個夾角
第八講、如何從整體上評價銷售團隊
一）評估銷售團隊
Ø 銷售團隊的動盪因素
Ø 銷售團隊的潰散類型
Ø 銷售團隊各種狀態的應對措施
二）優秀銷售團隊建設
Ø 優秀團隊的特徵
Ø 士氣低落的原因
Ø 團隊發展的階段
Ø 分析團隊中的角色
Ø 團隊建設的原則和途徑
Ø 團隊中的沖突
三）銷售人員的在崗評價
Ø 三維度評價法
Ø 評價後的四種典型動作
Ø 性格分析模型
第九講、針對銷售隊伍實施隨崗輔導
Ø 隨崗輔導的重要意義及內容
Ø 銷售動作的隨崗訓練程序
Ø 提高新人的留存率
Ø 個別輔導和電話輔導
Ø 隨訪觀察時的注意點
第十講狼型銷售團隊文化塑造
Ø 十大文化塑造高績效銷售團隊
Ø 文化根植大腦的戰略思路
Ø 文化根植大腦心理規律？
第十一講銷售經理彈性領導團隊
Ø 識別團隊的發展階段
Ø 團隊領導的兩種行為
Ø 四種不同的團隊領導方法
Ø 銷售員四大分類
Ø 四類銷售員的不同管理風格
Ø 何謂領導風格？
Ø 關系導向與工作導向領導
Ø 駕馭明星員工的技巧
Ø 正確處理下屬問題
測試：士氣狀態自測評分
Ø 贏得下屬的忠心
Ø 責備下屬的技巧
Ø 防止銷售隊員老化的方法
第十二講、銷售隊伍的有效激勵
Ø 銷售隊伍的激勵原理與方法
Ø 員工成長的過程
Ø 人性需求的五個層次
Ø 激勵的「頭狼法則」 「白金法則」 「時效原則」 「多元化法則」四大法則
Ø 金錢以外的14種激勵方法
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營銷團隊在線管理軟體
目前營銷團隊的管理已經不止步於單純的人事管理和業務管理，還有團隊整體任務的分派和完成，並已上升為在線的營銷團隊管理，成為今後發展的大趨勢。如今在線的團隊管理軟體有Basecamp、易度（SaaS型）、趣客、TeamOffice（SaaS型）等。
以TeamOffice團隊管理軟體為例，除支持IE瀏覽器外，FireFox、Chrome、Safari、Opera等多種瀏覽器也同樣受用。其功能板塊如下：
任務板塊：對銷售任務進行設定、分派和確認，判斷和顯示任務進行狀態（進行、完成、延遲），可以顯示每個人的業務量
項目板塊：可同時管理多個銷售項目，生成項目目錄。每個項目均可進行項目分級生成下級子項目，自動計算項目進度。
報告書：可按照日、周、月的設定做定期的銷售業績報告書，還可靈活地自定義不定期業績報告書。
資料室：可對銷售人員需查看的資料進行統一管理。各個模塊上傳的附件，都可在資料室中統一查看。可設定他人（上傳/下載）許可權。
留言板：可用於銷售團隊內/外的信息共享或作為備忘錄等形式使用。有新增加的公告時，系統將自動發送郵件到用戶郵箱，同時系統也會將用戶發送的留言郵件轉發到留言板，實現郵件與留言雙向互動。
通訊錄：不僅可以錄入客戶的基本信息，還可附加簡單的說明和文件材料，業務人員之間均可共享。
日歷：設定日程，還可與Outlook日程同步。重要日程還可設定「郵件發送提醒」和「紙條提醒」功能，實現團隊管理的高效化。
在線考勤簿：可用於團隊內的上下班（出勤、退勤、外勤、出差、休假）的考勤管理。系統將自動按照周、月來進行統計。