1. 大家說說宅急送的服務怎麼樣呀
北京宅急送快運有限公司
「宅急送」商號和圓形猴標的誕生源於陳平總裁在日本留學工作時的構想。
1994年1月18日公司成立，在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家 。1995年10月15日，日本長野縣株式會社一城運輸小林利夫先生加盟，從此，宅急送開始全面騰飛。
由北京、上海、廣州、沈陽、成都、武漢、西安等七家全資子公司及全國200餘家分公司、營業所、營業廳以及數百家合作公司，使公司的快運業務覆蓋了全國2000多個城鎮和地區,構建了安全、完善、高效的「宅急送全國快運網路」。
公司率先搭建了"宅急送物流信息網路平台"，開單、查詢、結帳等業務可輕松在網上完成；貨物條碼跟蹤技術的(Bar Cod)和車輛全球定位系統（GPS）的採用，使客戶能夠快速、准確地跟蹤貨物信息；宅急送CALL-CENTER的投入使用，使客戶與公司聯系更加便捷。宅急送公司正從一個以卡車為主的傳統快遞公司向以信息技術為牽引的現代化快運企業飛速發展。
公司分別在北京、廣州、上海、沈陽、成都、武漢、西安建立了物流基地，倉儲面積近60000平方米。開通了京廣、京滬、京沈、西鄭、成西、廣滬等多條干線物流班車，再加上龐大的中國航空貨運網路依託，使宅急送擁有安全可靠、運行通暢、通達全國的快運物流通道。
公司與美亞保險公司精誠攜手，以其國際化的標准服務和為宅急送量身訂做的保險產品，提供強有力的風險保障，解除了客戶的後顧之憂。
"珍重承諾，送物傳情"，宅急送的優質服務贏得了諾基亞、愛普生、西安楊森、熊貓移動、豐田、浪潮、LG、 波導等國際國內上千家著名企業的信賴，結下了深厚的友誼，保持了長期穩定、友好的合作。
寬松、民主、和諧的企業氛圍和嚴謹、細致、高效的工作作風造就了一批批忠於職守、精通業務的人才；優秀的企業文化孕育出來的宅急送人，以"不言實行，忠效為先"的精神，挑起了中國快運追趕世界水平的重任。
一、到市場定位，並為之寧願放棄部分客戶
宅急送的前7年，基本上可以認為白幹了。沒有明確的市場定位，什麼都做，什麼都沒做大，所以公開渠道已經無法看到宅急送前7年的財務數據。
1994年時的宅急送模仿本"宅急便"的產物，以做同城快運起家。如同一個搬家公司，定車、包車、南城、北城。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機，什麼都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。但也是最初掙到的"碎銀子"維持了公司的正常運作和生存。
由於沒有核心業務，創業之初的30萬元資金，對於宅急送來講，顯然無法支撐很久。宅急送一直不遺餘力地謀求新資金的進入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續生存下去的救命稻草。從此以後，宅急送的業務開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉向代為企業發貨、送貨、倉儲配送，其服務也逐步由零散客戶轉向企業客戶。直至今天，佔20%的大企業客戶創造了宅急送80%的營業收入。
可以說，1994年～1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩腳跟。而真正的發展，源於1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業務》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業務的組成部分。文章還從業務內容、價格、受理方式以及業務體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。
宅急送的快運產品則定位在5～50公斤的高附加值小件產品，比如手機、電腦等消費類電子產品。宅急送堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調和已經合作5年的雀巢等客戶。
至此，在經歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業務摸索後，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務，開始了真正意義的起飛。
2002年11月，宅急送實現第二次融資，北京物美商業集團有限公司成為其新股東，佔有股份13%，這無疑也是雪中送炭。新資金的進入加快了宅急送業務轉變的步伐。目前，宅急送又以"2D10"和"2D17"為其核心產品。所謂2D10，是指當天下午5點上門收貨，第二天上午10點前送貨到門，即"開門見貨"，保證客戶一上班就能收到貨；2D17指當天下午5點上門收貨，第二天下午5點之前送貨到門。
宅急送提出"2D10"和"2D17"的概念，靠的是這幾年鋪設起來的物流網路。目前，宅急送已擁有自營網點200多家和200多個合作網點，擁有車輛1000多輛，2004年預計新增444輛。目前，"2D10"和"2D17"首先在區域間實現，比如珠三角、長三角、環渤海等區域內的快運業務，通過每天幾班的物流班車，夕發朝至。
二、嚴格控製成本，並用"文化"保障企業運行
如果說市場定位的成功，使宅急送獲得了高速增長的前提，那麼近乎苛刻的成本控制，則直接保證了其價格優勢。宅急送的成本節約是一分錢一分錢摳出來的。
宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現象。2月17日，宅急送召開大型的全國經理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達，既節約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業，這樣一個大型會議需要花費30萬-50萬元，而宅急送只花費了8萬元。
不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細算，有時只花兩萬元便可設立一個營業網點。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招七八個人，一部電話、一台能上網的電腦，一個網點就此誕生。
在宅急送的企業招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。而一旦有人私自亂報"條子"，一經舉報，十有八九被撤職。宅急送太原分公司總經理就因總成本費用高出全國平均水平30%而被撤職。
----陳平，無疑是帶領宅急送高速運轉的核心人物。這個個頭不高的湖北人，臉上隨時都掛著笑容，但笑容掩飾不住背後的野心。宅急送的增長速度和陳平的野心是成正比的。稍加留意，就會發現，在北京兆維大廈11層宅急送總部，牆壁上到處可見這樣一張海報，標題是：宅急送，你離聯邦快遞有多遠？海報右下角是陳平的一句話：夢想成就未來！而海報的正文是下面的這個表格。
----這是陳平的夢想。但他也很清楚，這幾乎是無法實現的目標，這兩組數據的差距可能需要幾代人去填補。但陳平說，宅急送需要這種激勵，正因不可企及，才會激勵員工永遠去追
----陳平每年的大半年時間都在外考察，尋找將宅急送向前推進的方法。每次出差回來到首都機場，都會徑直到附近的華北物流基地看一看。他把艱苦奮斗、勤儉節約的精神帶到了宅急送的血液中，並希望通過一套企業文化概念，將其傳達給每一個宅急送的員工。如果說，艱苦奮斗、勤儉節約是宅急送的美德的話，那這種美德多少也有些無奈，資金的薄弱無疑是一直以來困擾宅急送的最大難題。這一點，陳平本人也在多種場合講到。
----目前，宅急送正在緊鑼密鼓地籌備第三次融資。即將於今年底或明年初在香港上市，以從根本上解決資金短缺問題。陳平稱，公司目前正進入第二個發展階段，即在自身發展的同時，要與其他本土競爭對手和跨國企業抗爭。據陳顯寶介紹，宅急送的市盈率達到20倍應該沒有問題，考慮到上市時機和股票市場情況，宅急送希望在股市融資5億元人民幣。
----但隨著資金的進一步充實，宅急送將往何處走？市場定位再一次擺到了陳平面前。
----在國外，一個綜合的物流企業一般由三部分業務組成。位於金字塔塔尖的業務是郵件快運，這一部分，國內幾乎由郵政系統壟斷；中間的一部分是包裹快運，即目前宅急送在做的5～50公斤的小件快運；塔基是第三部分，即大件運輸，也就是傳統的物流。
----陳顯寶介紹，盡管目前企業客戶仍是公司營業額的主要來源，但零散的客戶會是宅急送未來的業務重點。隨著郵政業務的逐步放開，和國內物流消費市場的成熟，個人消費觀念的轉變，公司也會涉足利潤率最高的5公斤以下的私人小包裹快運。但隨著公司資金的壯大和業務的發展，塔基部分的物流業務也可能會涉及，那時，宅急送面臨的將是從快運企業到真正的物流企業的又一次重新定位。
宅急送有望在年底或明年初通過在香港上市的方式，籌集2億~4億港元，以解決企業擴張中對強大現金流的需求，並計劃租賃2~3家全貨運飛機，並為組建宅急送航空貨運公司做准備。建設自主獨立的航空貨運體系是宅急送未來幾年的發展方向，用於北京、廣州直飛上海，並以上海為分揀中心中轉貨物。
宅急送明確了航空快遞為龍頭的戰略重點，開始以包機、包艙、包板、包噸等多種形式與國航、上航、南航等13家航空公司展開客機腹艙包租運輸合作，開辟了100多條航線，在全國七大物流基地之間開通固定航空包機運輸干線，大中城市之間開通了多條支線。
現在，航空貨運已佔宅急送運輸的60%，日處理貨物達3萬多件，2004年的貨運量達到8.4萬噸。
陳顯寶說，宅急送已經開始了國際快遞業務，但它並不是宅急送的主營業務，國內快遞業務才是現階段的發展重點。
開拓代收貨款增值業務
宅急送擴張需要大量的現金流作保障，陳顯寶稱，快遞行業最大的風險問題就是現金流是否能跟上，目前，與國外公司先交錢再運貨不同的是，國內快遞業普遍是先送貨後付款，這樣一來，快遞公司越大，代墊款越多，給企業帶來很大的資金壓力。
「宅急送一個月的代墊款就是8000多萬元，如果客戶公司垮了或在運輸的過程中出現破損產生糾紛，都將影響自身企業的資金回籠，造成現金流風險。」陳顯寶說道。
在積極運作香港上市擴張現金流的同時，宅急送力圖通過開通目前只有中國郵政EMS經營的第三方物流代收貨款增值服務的方式加快資金回籠速度。
代收貨款(COD)即指承運商在完成異地間物品遞送的同時代委託方客戶向收貨方客戶同收貨款的一項第三方物流增值服務，它是伴隨著電視購物、電子商務發展而出現的，隨著電視、網路購物的不斷擴大，行業競爭加劇，營銷成本不斷攀升，開展這類購物方式的商家對提高物流派送成交率及代收款返款周期尤為關注。
「代收貨款本是物流企業的一項延伸服務，它為客戶帶來收款便利的同時，也能為宅急送減輕資金的壓力。」陳顯寶預計，在全國推行COD，宅急送每月代收款回籠資金將達到5000多萬元。
優勢是返款周期短
據了解，目前，UPS、聯邦快遞、DHL、TNT等國際快遞巨頭在國內還沒有開展此類業務，而它們在國外都有此項服務，很明顯，宅急送將直接與目前在國內唯一開展此類業務的中國郵政EMS展開競爭。
。「宅急送」商號和圓形猴標的誕生源於陳平總裁在日本留學工作時的構想。1994年1月18日，由陳東升、陳平等7人創建的「北京雙臣快運有限公司」成立；1995年10月15日，日本長野縣一城運輸（株）小林利夫先生加入，成立「北京雙臣一城快運有限公司」，從此，宅急送開始全面騰飛；2002年底，北京物美集團公司的加盟使公司規模更加壯大；2003年10月公司正式更名為「北京宅急送快運有限公司」。
宅急送副總裁熊星明對此表示，目前宅急送在網路建設方面與中國郵政EMS相比還不具備大的優勢，但是，在對客戶的返款周期上宅急送最短15天，最長30天，而中國郵政EMS要一個多月。另一方面，宅急送沒有入網費、押金等多種附加收費，只有1%~3%的手續費，這是宅急送的競爭力所在。 你相信嗎？一個曾經需要員工開車沿街兜攬生意的不起眼的快運公司，如今已發展成為擁有20個分支機構、650餘名員工、130餘台車輛、企業總資本達到2000萬元的合資企業。
你應該相信！因為，在這短短的幾年中，有一個人為此付出了巨大的努力。他就是——
本期主角個人資料
淘金者：陳平
性別：男
年齡：42歲
籍貫：湖北天門縣
簡歷：1978年應征入伍；1984年就讀於西安政治學院；1990年轉業；同年東渡日本，學習日本語；1992年任香港一洲集團日本分公司商務代理；1993年回國創業，成立北京雙臣快運有限公司。
當十年前，「快遞」在京城人的頭腦中還是一片「空白」的時候，已經有一個人「慧眼識發展」，看準了「快遞」的發展前景，這就是陳平。
「閉門造車」勾畫藍圖
「我是在日本萌生辦『宅急送』念頭的。」
陳平原是留日學生。剛到日本，便被滿大街「宅急便」古怪的車型所吸引。後來得知，這就是被日本人稱為「飛腳」的快運公司的運輸車。
「一次國內的一個朋友到東京拜訪我，因為走得急，將給在大阪親戚的禮物忘在了我那裡，東京到大阪去一趟要花不少錢。當時我一沒時間，二沒錢，於是想到了『飛腳』。」
東京到處都有「宅急便」24小時晝夜服務的連銷店，工作人員看陳平是個窮學生，特意告訴他，可以對方付款。兩天以後，陳平接到了大阪打來的感謝電話。由此，「宅急便」快捷的服務給他留下了深刻的印象。
1993年，靠打工小有積蓄的陳平想回國發展。干什麼好呢？他想到了「宅急便」。回國前半年，他讓人從國內寄來北京交通圖，熟悉北京的道路、車站、商店的位置，琢磨在哪裡布點，一張地圖被用紅筆、藍筆勾勒得面目皆非。沒有市場可行性報告，沒有企業管理經驗，就這樣，陳平在日本「閉門造車」式地勾畫著自己在北京的發展藍圖。
生意「火爆」卻賠錢
1993年10月，陳平回到北京。第二天，就跑去聯系買車。一個月後，取名為「北京雙臣快運」的公司掛出了招牌，兩台「中面」和一台「小面」刷上了「宅急送」的商標。憑著在日本得到的印象「滿街跑的車、滿街送物品，老百姓需要方便快捷的服務」，陳平以及兩個朋友和招聘的三個司機，開始了「快遞」生涯。
偌大的京城，成立個公司不顯一點聲音。盡管在北京的國貿中心、賽特購物中心等繁華地點設了「宅急送代辦處」，但第一天沒有生意，第二天還是沒有主顧。第三天，陳平坐不住了，就把司機和車「趕」到了馬路上「掃街」。
陳平急得嘴上起了燎泡，讓朋友幫忙做了一個廣告，言之「宅急送」購物送貨、跑腿辦事、取貨發貨都可以辦理。廣告一登，生意還真來了。有要「宅急送」代取衣服、修冰箱、換煤氣、洗地毯、擦油煙機的，有要求送蛋糕、買烤鴨、運魚缸、接送孩子的，還有的摩托車壞在半路上，要「宅急送」去拉。一天到晚，電話不斷。生意可謂火爆，但卻賺不到錢。
「做這些事很費力氣。像修冰箱，通常小車裝不下，要用一台大車、一個司機，住戶要是住在沒有電梯的六樓，就更費勁了。要用兩個搬運工把它搬下來，再送到指定地點，往往需要一個上午時間。修好後取回，再搬上去還要半天，往返四次收費才70元，高了老百姓承受不起。而當時，請一個搬運工工資是300元，司機是500元，再加上車、油、電話費、房租、工作服，每月的開銷得兩萬元。用一句話來形容就是：簡直是賠死了！那時司機跑一天才拿到20多元錢。他們不幹了，跑去質問我：『這是給我們喝飲料的錢，還是給我們開的工資？』」提起當初的艱辛，陳平至今記憶猶新。
眼盯「外企」 扭虧為盈
「宅急送」開張半年多，老百姓的生意就做不下去了。於是陳平把目光轉向了企業。最先認可「宅急送」的是那些在國內已與「快遞」打過交道的外資企業。松下是「宅急送」服務的第一個外企客戶。
「我們是在給客戶送電視機時認識的。松下看我們服務好，車也漂亮，便給了我們一個長途活，送貨到唐山辦巡迴展。那一次我們掙了一萬多元，大家高興得不得了。」
自此以後，陳平的公司就和松下建立了長期的關系，松下需要運電器全找他們，每天都用他們四五部車。隨後，又與東芝、柯達、寶麗來、惠普、IBM等大的外企建立了業務關系。同時又主動與國內的機關企事業單位懇談、攬活。慢慢地，「宅急送」開始有了知名度。一些企業上門來委託「宅急送」代送貨物。「宅急送」的營業額逐月上升，業務范圍也從為老百姓代修電視、冰箱、洗衣機，代送鮮花、蛋糕轉向為企業取貨、發貨，倉儲配送。
到1994年年底，面向百姓的業務量下降為10％，而企業的業務量佔了90％，月營業額平均達到80000元，全年營業額達到70萬元。「宅急送」自此扭虧為盈了。時空網提供
宅急送總裁陳平：堅持的力量
（2002-12-24 18:21:16）
1993年，從日本回國的陳平只帶了兩樣東西：第一，一張被標得密密麻麻的北京地圖，這是他在東京的小屋內設計好的未來北京快運網點布局圖；第二，30萬日元的資金。憑著這兩樣東西，他要做中國的「宅急便」
路上，一輛中型貨車急馳而過，車身上那隻活潑的綠猴子和醒目的「宅急送」三個美術字如往常一樣熟悉。每次在路上見到風風火火的這三個字的時候，彷彿能夠看到那端貨主焦急與期盼的神色。這個充滿日文氣息的名字是如何飄揚過海地在國人心中紮下根、既而又如何成長為著名的「京城飛腿」呢？這是記者在即將見到宅急送總裁陳平時藏在心中的一個問號。
在陳平總裁的辦公室里，記者再次見到了那隻綠色的猴子。陳平不無驕傲地告訴記者，其實這個已為京城人所熟知和喜愛的標識正是出自學過美術的陳平之手。這也是陳平創業歷程的開始。
「克隆」出來的產業
了解日本的人都知道，日本人的生活中有一個好幫手———宅急便，而宅急送其實正是宅急便的克隆。
1990年，學美術出身的陳平從中央工藝美院來到了日本。陳平坦言，那時的他對於賺錢、拿綠卡並無概念。當時陳平的心中有一個最簡單的想法：在那裡要找到一個能使自己人生閃光的契機，為自己「這輩子做什麼」找到定位。陳平恐怕怎麼也想不到，12年後再回首東渡扶桑的歲月，他的人生真的在那裡出現了轉折。
在日本不到3個月，陳平注意上了日本鋪天蓋地的「宅急便」。那時日本的大街小巷充斥著比計程車還多的速遞車輛。到學校還書、向房東付錢、送聖誕禮物……人們無須事必躬親，只要招呼一聲「宅急便」就一切OK了，費用只相當於公共汽車的車費。而且因為可以倒付款，往往不花一分錢便把這麻煩事兒辦成了。這讓陳平動心了，眼前熱火朝天的快運業使陳平看到了一個潛在的大市場，發現了一個產業，這就是經濟的血管———物流業。而此時中國的狀況是，每個企業都仿如一個小而全的小社會，沒有明細化的專業分工，更沒有突出自己的主業。
而當時，在日本就業的中國留學生就高達30萬人。陳平不無感慨地說，這30萬人中，如果有3萬人或者3000人能夠帶個項目回國的話，對中國經濟的發展將會產生何等的力量？然而遺憾的是，決心趕超美國的日本經濟騰飛很快，說是遍地黃金並不為過。他身邊的多數人面對這樣的誘惑躊躇了。為此，在日本最大的華文報紙之一———《留學生新聞導報》上，陳平以一個整版對徘徊著的學子發出了呼喊：想求學的盡心學；想賺錢的拚命賺；想幹事業的快點回！
當日本各媒體紛紛登載小平同志南巡講話的新聞時，陳平敏銳地意識到，回國創業的時機到了。為趕上「下海」的第一班車，發現一個新興產業的陳平帶著他的夢想回到了北京，那一年是1993年。
堅持的力量
在日本已經非常發達的物流業對於當時的中國人來說卻是非常陌生的。但陳平堅信：這片天空必定大有可為。回國後的陳平只帶回了兩樣東西：第一，一張藍圖。陳平帶回了一張標得密密麻麻的北京地圖，這是他在東京的小屋內設計好的未來北京快運網點布局圖。還有一樣就是30萬日元的資金。
回首創業的道路，陳平頗為痛心地說，由於業務的不清晰使企業走了不少冤枉路。他心中「宅急便」的藍圖在中國總是難以實現。究其原因，陳平總結了兩個因素：一是國家整體經濟水平不高，人們生活水平低，消費需求尚未達到一定程度；第二，法律環境和商品意識還未達到一定的高度。陳平舉了一個例子，回國後的第二個月，他同各區的一些門市網點合作，在北京共設了十個點，以每個區做轉運站，各區之間展開交流。陳平原來的設想是一年之內把北京的市場做起來，3年後在全國展開業務。然而，在簽定協議的半個月之後，陳平未見到半個客戶上門。於是他再也坐不住了，到下面各點挨個兒考察。這一看，陳平懵了，原來，這些網點似乎商量好了一樣，早已用平板車開始了自己的送貨業務，將宅急送甩在一邊。
突然之間，陳平茫然了，他不知自己還能做些什麼。於是，他離自己的理想越來越遠，什麼能賺錢就去做什麼：送烤鴨、接送孩子、換煤氣、送魚缸……就這樣，咬著牙撐到年底，宅急送勉勉強強才賺了4700元。就這點錢還是大家從牙縫中摳出來的：因為身為總經理的陳平沒日沒夜地干，每月也只拿800元的工資。更令他痛苦的是，素質良莠不齊的員工常常會給他一些意想不到的打擊：一天早上，他到了公司後，居然發現他的庫管員連同倉庫的所有東西一齊消失了。
開業不到半年，快運公司碰到了第一道資金緊張的坎，最後一點兒有限的資金還在兌換人民幣時被騙子悉數騙走，這對艱難度日的陳平來說無異於雪上加霜。無奈之下，陳平向家人出讓股份，籌到50多萬元的資金，使公司暫渡難關。由於零散業務利潤微薄，而且先墊付款不利於資金周轉，企業步履蹣跚地走到1995年10月的時候，第二次資金危機又出現了。這次，日本長野縣一城株式會社社長小林帶著100多萬元資金來了，雙方的合作使宅急送再次活了過來。
就這樣，陳平懷著心中的信念，頂著種種壓力，咬著牙闖過了一道又一道坎。
回首艱難的過去，陳平感到慶幸，因為他沒有放棄。一旦認准了一條路，就帶著充足的耐力和韌性上路。那時他常用來鼓勵員工、也用來鼓勵自己的一句話是：可口可樂只是一個賣汽水的，也可以賣到世界500強的第四名，超過了那些造飛機、產汽車的公司。在市場經濟中，任何一個行業都能做出輝煌，只要有做好、做精、做強、做大的決心和勇氣，只要具備了這樣的信心和恆心，最後一定會擁有成功。正是憑著這種精神，陳平逼迫自己不動搖、不放棄，堅定地在這條路上走下去。
學會放棄
「當斷不斷，必有後患」。身為一名企業家，陳平不僅懂得「貴在堅持」，更學會了在得意的時候放棄。
在宅急送不知業務在何方的時候，陳平曾很偶然地在北京站看到了幾千平米堆滿滯留貨物的貨場，「這些貨就是宅急送的未來市場」。但是，每日坐收倉儲款就可以穩拿13萬元的車站貨運管理者，過慣了優哉游哉的生活，不願攬下這樣的麻煩，一口回絕了陳平。但貨場偶然一次的火災使車站站長對陳平的送貨建議發生了興趣。最終，幾千張包裹催領單上蓋上了宅急送的印章和電話。然後，宅急送又將此法炮製到各個車站。一夜之間，宅急送火了個不亦樂乎，終於過上了不缺錢的日子。
生意越來越火，陳平的壓力卻越來越大。他預感到，車站不會甘心與外人長期分享這樣一塊肥肉，它醒悟的那一天就是企業陷入危機的時候，最後企業還是要靠送貨打開出路。可以想到，決定放棄時陳平將面臨的壓力。但事實是，宅急送硬是在一兩個月之內，跟著委託的客運站學會了自己發貨。盡管利潤很低，但陳平仍然堅持將發貨作為宅急送的主業。正如陳平所料想的那樣，車站很快同宅急送斷絕了業務往來，而此時，宅急送的發貨業務已經做得有聲有色。
不久以後，宅急送又挖掘出了一條「生財之道」：送鮮花。這在當時的北京可算是一樁新鮮事物，從當年北京各大報紙的競相報道中可以想見當時宅急送業務的火爆。陳平對此記憶猶新：僅1996年的情人節那一天，宅急送的營業額就達到了15萬！然而，面對這樣的「財路」，陳平又一次決定放棄了。
因為他的理想是做中國的「宅急便」！他要專注地走一條路。
對於陳平的決定，企業上到管理層、下到司機，都劃了一個問號。但陳平矢志不渝。由於送花業務深入人心，直到半年後，宅急送才最終退出了這一領域。隨著市場的不斷開發，做發貨業務的快運公司越來越多。有著強烈憂患意識的陳平知道，一塊乳酪大家吃，很快就會被吃光，於是，他又開始尋求嶄新的服務方式，直到他找到了「門對門」服務。一年後，宅急送便在全國鋪開了一張送貨上門的網。
1998年，到上海考察的陳平又發現，多家快運公司已經跟進了門到門服務。這次，他將24小時門對門服務當作一個方向，自加壓力，以割捨利潤為代價，尋求航空代理，解決了上站的難題。繼而又在全國建立自己的分公司，鋪設內網。這兩點最終使宅急送成功地實現了24小時門到門服務。今年，宅急送已經將內網伸向了全國范圍的小城市，而且預計明年的觸角將伸向全國各縣市。據陳平介紹，如今的宅急送已經有120多個網點，可以滿足400多個城市的服務要求。
陳平和他的解人燃眉之急的宅急送終於走上了理想的軌道。
上市上天上榜
對於中國物流業的發展，陳平有一個大膽的預言：中國的物流業將在十年之內有一個飛速發展，二十年後將迎來它的鼎盛時期。當中國的物流業進入到2010年這一鼎盛時期，誰能在這個行業中挑大樑、誰坐第一把交椅的問題應該就在此刻見分曉了。當然，對於所有競爭者而言，現在大家還是處於同一起跑線之上的，伯仲暫時難分。以郵局為例，陳平雖然承認其網路和資本的優勢，但也並非沒有弱點：因為它還需要改制，它的經營理念和經營模式還要從頭開始。因此，從這個意義上說，大通、聯邦快運、中鐵、郵政快遞等都在同一起跑線上候令。
當然，陳平清醒地認識到自己面臨著的壓力，宅急送目前之所以能夠同實力強大的外資快運———聯邦和平共處，尚未發展到你死我活、互相吃咬的地步，就是因為宅急送的「門到門」的兩扇門都在國內，而聯邦的「門到門」卻是一道門在國內，一道門在國外
2. 宅配便是什麼意思
什麼是「宅配便」?有人認為是賣盒飯的，有人認為那不過是一種純粹的配遞……其實，它是有著現代IT系統的支持，更有著營銷貨運駕駛員的優質服務，通過分區域的配送體系，從而實現門到門的小件貨物的配送。在日本和台灣地區，它已成為一種消費文化，但在國內卻還是剛剛起步。無疑，「宅配便」的發展潛力很大。作為國內第一家「宅配便」企業，上海大眾佐川急便物流有限公司(以下簡稱大眾佐川)向傳統物流發起了沖擊。
一、三方溝通促成了「宅配便」的聯姻
作為上海傳統的客運龍頭企業，大眾交通(集團)股份有限公司從1999年年底就確立了培育現代物流作為新的支柱產業的戰略目標。大眾交通具有傳統的堆場、國際貨代、長途運輸、集裝箱運輸等方面的資源優勢。同時，由於上海市整治「三車」，大眾交通獲得了880輛貨運計程車，這成為大眾交通發展現代物流產業最有力的資源優勢。大眾交通因此在較長時間里做到了行業首位，但現代物流的飛速發展很快就對這種模式提出了嚴峻考驗。點對點的運輸得到了解決，但一些整體配送卻無法得以很好地解決。比如說，駕駛員都是承包運輸性質的，他雖然付一定的管理費，但整體的配套服務卻難以跟上去。因為駕駛員與調度之間很難協調一致，不存在什麼約束。
此時，從物流的角度考慮，大眾交通認為不應該僅僅局限於這種零散型的貨運用車。自然，選擇一種科學的物流配送方法就成了重中之重。
在廣泛考察了世界各地物流配送的模式之後，通過長期的合作夥伴日本住友商事的牽線搭橋，大眾最終將目標鎖定在日本佐川急便公司。佐川急便進入中國已逾十年，由於政策的限制，只能從事國際貨代方面的相關業務。然而，佐川急便的核心優勢——配送業務卻未能得以有效開展。正巧，從事大型跨國商貿交流的住友商事非常看好大眾交通。經過三方誠摯的溝通，最終促成了這項三強聯姻的項目。
二、宅配便的關鍵在於對各個環節的節點進行一手控制
根據佐川急便在「宅配便」領域的成功經驗，「宅配便」即零擔混載運輸的形式，最終的門到門配送任務落實到了每個區域駕駛員身上。這可以理解為「多——多」的運輸，即把上海6000多平方公里劃成「小格」區域，每個區域由—位配備了—輛貨運車的駕駛員負責，在這里，駕駛員不僅僅是—位駕駛員，他還是行銷式的駕駛員。這個區域的業務的開發、協調都由這個駕駛員來處理。從配送的方式，一般以隔日配送為主，也有當日配送。
現代配送是離不開IT系統支持的，佐川急便的優勢在此發揮得淋漓盡致。利用佐川急便的最新版本的IT系統——主要模塊為「貨物追蹤系統」和「客戶管理系統」，加之大眾交通在國內的資源優勢，大眾佐川的現代物流「宅配便」很快就有所表現。
簡單說來，貨物運轉的最終系統就是根據配送的流程，駕駛員通過配備的PDT對貨物的收貨、卸貨、發貨和配送四個關鍵環節進行運單條碼掃描，這些信息經過中央資料庫採集後，便可迅速反映在大眾佐川的主頁貨物查詢欄目中。通過互聯網，客戶即可方便地對自己的貨物進行查詢跟蹤。
另一方面，大眾佐川對於客戶管理很是重視。由於業務的迅速發展，大眾佐川現已擁有2000多家客戶。因此，如何有效管理客戶就成了一項挑戰。通過客戶管理系統，大眾佐川給予定期客戶一個賬單號碼，在運單登記的時候只要標明相應的號碼，月底就可以方便地結算了。此外，客戶管理系統還給大型客戶提供運單統一輸出、EDI對接、賬單請求等專項服務。
對於外地客戶來說，其實就是利用資料庫的優勢派送貨物。首先，只要是發貨，貨主隨時可以知道貨物是否到達，因為系統裡面有記錄，附帶回執。具體而言，大眾佐川將其匯總起來形成資料庫，貨主在家裡就可以知道自己的產品是否已送到。例如，日本料理店、咖啡廳等客戶，他們把貨交給大眾佐川，然後通過電子郵件的方式就可以把他們的所有貨物名單發給到公司，貨物名單即可轉化成配送訂單、信息記錄。
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