⑴ 沃爾瑪連續七年成為全球最大公司，它到底靠什麼賺錢
沃爾瑪公司是全球最大的公司，它擁有超過10000家門店，在全球27個國家均有分布，分為沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪商店、山姆會員店、沃爾瑪社區四種營業方式。
沃爾瑪公司的營銷能力和產品質量決定了它能走到哪裡，而它的服務態度和經營理念卻決定了它能連續七年成為全球最大的公司。沃爾瑪公司現在除了零售，它還成為了全球最大的商業地產商和物流地產商。沃爾瑪在全球大部分店鋪都會買下來，然後再將店鋪租給子公司，收子公司的租金，賺得的利潤少部分用於子公司開店，大部分用於投資股市。
另外，沃爾瑪公司在全球很多城市都建立了屬於自己的物流基地和物流倉庫，以用來進行跨國的物流運作。
⑵ 如果一家五口人被困在沃爾瑪超市中，能活多久呢
相信很多人都看過世界末日等各種災難性電影，都會不自覺地把自己當成其中的主角，打破各種艱難險阻重獲新生。當然現實中很多人沒有那麼強的能力和體力，我們就假設現實生活中把你們一家五口人關在沃爾瑪超市，你們大概可以生存多久呢？
如果一家五口人被困在沃爾瑪超市中，能活多久？
但是由於沒有及時通知，裡面有一個叫做阿沙廖夫的士兵被活埋。因為一戰沙俄失利，被蘇聯取代了，所以這個軍需庫也被大家給忘記了，直到9年之後當年負責炸掉這個軍需庫的科沃基路過這個地方的時候才想起來，挖開這個軍需庫才發現阿沙廖夫還在裡面，而在這9年的時間里，軍需庫的物資被阿沙廖夫消耗的只有一小部分，所以你們一家五口被困在沃爾瑪糧食方面並不是最重要的，能不能活下來，就看你們精神上是否撐得住。
⑶ 沃爾瑪在中國的發展前景是怎樣的
受金融危機影響，外資零售巨頭LOTUS、沃爾瑪、家樂福等在中國的發展目前都不好。沃爾瑪中國目前處於動盪期，目前高層的策略是未來三年會根據經濟環境等實際情況對部分門店進行適當調整。開店計劃還是有，但與過去幾年相比開店速度放緩，要保證開一家賺錢一家才會開店。與此同時，沃爾瑪在中國目前的發展重點更轉向山姆會員店。同時，沃爾瑪還將增加在電子商務領域的投資，目前已完成上海電子商務網站1號店控股公司的增資。
⑷ 沃爾瑪來了,浦江的超市還能活幾家
上次聽財富領導說可能要到明年二三月才會開，因為要等裡面全部裝修好。至於邊上的超市會不會死光光，我想這個肯定不可能，中國人做生意是出了名的精名，其他超市肯定會調整自己的營銷戰略求生存。 查看原帖>>
⑸ 沃爾瑪發展現狀
轉載以下資料供參考
沃爾瑪發展現狀及存在問題
一、沃爾瑪的簡介
沃爾瑪公司（Wal-MartStores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
二、沃爾瑪的發展歷史
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾頓以「Wal—Mart」為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。經過短短十年的快速發展1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的25年間（到1999年）翻了4900倍。在當時是人的眼裡這幾乎是不可能的事情，但是沃爾瑪做到了。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（SuperCenter）。2005年11月4日對日本零售企業西友百貨公司（SeiyuLtd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。山姆網上購物還處於測試階段，上線的版本也僅限於深圳站。成功收購好又多商業發展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數納入靡下。
三、沃爾瑪的現狀
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。
⑹ 現在沃爾瑪超市的規模是如何的
沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,800家商場，員工總數200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。 沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部於2002年在深圳設立。經過十三年的發展，目前沃爾瑪已經在全國共89個城市開設了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創造了超過70,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十二年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過5,800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，並把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時沃爾瑪也鼓勵合作夥伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力於中國的環境保護和可持續發展。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注於開好每一家店，服務好每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。 沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地製造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。2008年，在由上海商情-供應商滿意度測評辦公室中心發布的《2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標,連續第五年被供應商選為「綜合滿意度最高的連鎖賣場」。
⑺ 沃爾瑪在中國的得與失
管理漏洞百出
前不久，沃爾瑪的門店終於進入了上海市場，這個遲於家樂福門店14年的新店沒有給業界帶來什麼驚喜和恐懼，在眾多媒體的聚光燈下，我們看到的是一個管理漏洞百出的中國版沃爾瑪…
… 漏洞百出
第一，敏感商品的價格不低，導致其在消費者心目中的「天天低價」的形象成為了泡影。在沃爾瑪6.9元每隻的特價烤雞只有半斤多一點，每一隻都像是鴿子大小。而農工商一家大賣場開張時5.8元一隻電烤雞每隻都在一斤以上。而在化妝品專櫃，也被顧客質疑其低價不低，售價18.5元的旁氏海藻洗顏泥在楊浦區平涼路上的歐尚超市只賣17.4元。
第二，門店服務不到位，開業現場混亂。開業時門店所在的臨沂北路水泄不通，寄包的箱子根本不夠用，據說連收銀系統都累趴下了，導致結賬的人排了十幾米長的隊伍，連沃爾瑪的工作人員也說顧客的情況超過了預期，這種借口對於深具行業經驗的大型企業來說好像說不過去。整個購物過程，有消費者反映，買東西才花了2個多小時，結果結賬就排了1個多小時，這種情況好像真的不應該發生在沃爾瑪的門店。
第三，商品配送不及時，大量商品缺貨，且一斷貨就是10天以上。開業當天就有上百種商品缺貨，在隨後的調查中記者發現，在沃爾瑪的門店中上海本地出產的玉棠牌綿砂糖、金楓牌加飯酒以及鼎豐牌醬油等日常生活食品，均被貼上了缺貨的紅色標簽。此外，食品類的方便麵、飲料、餅乾等，缺貨現象依然存在，甚至沃爾瑪獨家的自有品牌惠宜牌柔菊茶，也被貼上了缺貨的紅色標簽。 這一切表象讓人怎麼都看不出沃爾瑪的強勢在什麼地方？歸根結底，沃爾瑪在中國市場上的發展雖然已經有十幾年，但是還有很多本土化的路要走，中國市場與美國有太多的差別。 迷途物流
沃爾瑪的供應商管理體系是一種典型的中央集權式管理。早在1995年沃爾瑪曾先後在中國深圳建立了鹽田配送中心和負責北方區的天津建立的配送中心。這一點完全符合其在美國開店的宗旨，即先建配送中心，圍繞著配送中心一天的車程范圍內進行選址開店，這是它的一個開店策略。當他來到中國後，沃爾瑪對供應商的要求依然非常的嚴謹，例如沃爾瑪對於供應商的時間管理是最苛刻的。
一般來說，國內的零售企業下達的訂貨會限定供應商在一段時間之內送到，如果延遲也往往是先收貨後處罰。但是沃爾瑪訂貨要求供應商在指定的具體時間達到，在目前的交通狀況和物流配送能力的現實環境下，供應商還很難適應。由於交通堵車等非人為因素，供應商延遲了送貨，此時沃爾瑪方面拒絕收貨。如此，只能再次約定，再次重新配送。上海的大部分供應商無法匹配沃爾瑪這種時間管理。對於一些本土的供應商，因為沒有自己的物流公司，都是聘請其他的專業公司操作，但是面對這樣嚴格要求的客戶，有些物流公司也不太情願去送貨。
誠然，在國外物流的運作是重要的，對於國內的零售企業而言，也無不以沃爾瑪的物流體系為學習的榜樣，但是沃爾瑪的物流系統的做法是在美國本土發揮出的效果，讓一輛寶馬轎車跑在山區的崎嶇山路上估計其速度未必能超過北京吉普。在中國的市場環境下，在一個零售門店中，顧客的滿意度是第一位的，經銷商的錯不能連累到了顧客的購物啊。
筆者曾經問一家國內的連鎖零售企業的物流中心經理，如果你有貨要配送到外地的門店，發車時間到了，供應商的貨沒有到，怎麼辦？是等待還是開走？該經理這樣回答：肯定是讓配送車走了。供應商的貨到了以後，我們驗收入庫並收供應商延遲的罰金和零擔運輸的費用，由我們找零擔車輛轉運這些商品。這樣以來，既能按時向門店發送商品，不影響門店的正常收貨和上架銷售，又能對遲到的供應商以懲罰。有時候，零擔的運輸車隊的車輛比我們物流配送車的速度還快呢。 價格短板
沃爾瑪上海店所暴露出的開業賣場秩序混亂，商品價格制定不合理的問題反映出這傢具有數十年歷史的企業在中國市場上的不成熟。沃爾瑪在中國的門店選址和評估上，由於成本和環境的因素，其選址的手段與國內企業的分析能力無二，缺乏對整個商圈范圍的全方位預估和評價。在什麼是敏感商品，敏感商品的價格應該調整到什麼位置，在什麼時候可以逐步調回，這一系列的考題上，沃爾瑪似乎完成得並不漂亮，甚至缺乏某些國內企業為了爭奪市場不惜血本換取市場的魄力。有人甚至將沃爾瑪的價格溫存歸根於其「天天平價」的定價策略。因為「天天平價」的策略本身將商品的價格定在普通零售價格和最低水平之間，而不是最低價格。因此，看不到最低價的精明顧客就會認為沃爾瑪缺乏競爭力，在商品選擇上沒有競爭優勢。在眾多消費者眼中，沃爾瑪的價格優勢絕對不明顯，它的價格水平屬於中等水平，並非是佔有絕對的領先優勢。
眼看顧客的漸漸離去，沃爾瑪中國內部討論並通過了一套模仿對手家樂福的價格調整方案。所有負毛利商品，沃爾瑪將與家樂福價格持平；所有贏利產品，沃爾瑪比家樂福下調3％至4％。這是沃爾瑪進京以來第一次實行大規模的降價策略，待時機成熟後將立刻實行。這一做法的成功與否暫時難以得知。
在美國本土，沃爾瑪高舉「天天平價」的營銷大旗佔領了大面積的市場份額。而在中國單一的天天平價的方式顯然不能適應中國市場的競爭環境。在這場沃爾瑪與家樂福的市場競爭過程中，在價格和商品選擇上，顯然沃爾瑪處於弱勢，模仿家樂福的價格方案雖然容易，但是執行上還存在諸多的問題。一方面由於家樂福的大部分商品屬於高低價模式進行定價，即促銷時的價格與非促銷時期的價格差距較大，變化較快。因為沃爾瑪的總部對於門店的管理控制導致其價格跟蹤反饋比家樂福慢，單純的跟蹤模仿恐怕是有一定難度。
其實，無論是天天平價還是高低價策略，企業都不可能只是單純的使用其中一個策略。例如流行時尚類的服裝和皮包，如果在商品上市初期採取低價策略的話，很可能給消費者造成低檔商品的印象，而難以獲得熱衷於追求時尚的消費者的矚目，並非每一種商品都適合一直採取低價銷售。商品的價格策略的制定需要結合商品的品類屬性，競爭環境，消費者的購物習慣等多方面因素進行設定，一個擁有數萬種商品不同功能屬性和定位的門店，怎麼能夠只有一種商品的價格模式呢？
因此，不管家樂福還是沃爾瑪，也不論其採取天天平價還是每日低價，都要適合當地和當時的市場環境，消費者喜歡家樂福，並非他比沃爾瑪規范，而是在於他比沃爾瑪更了解中國消費者的需求……