1. 華為財經的資金管理部到底如何
不錯啊，華為企業大，可以學的東西多，資金管理部主要就是分析應收賬款的質量。
長期以來，華為作為一家非上市公司，把內生增長看作華為的核心和主要驅動力，這就解釋了華為為什麼不通過外延式並購來實現規模擴張。首先，華為堅持的就是內生式增長，主張充分發揮個人的勞動創造力，公司內部員工的勞動創造力，保持公司的輕資產性質。
所以華為不主張重資產，而且它本身也不是一家重資產公司，所以，這些既定方針就決定了華為主要是通過自己的資本積累，有效的管理資本結構和融資規模，從而提高公司的運營效率。這樣一種模式，對資金管理又提出了很高的要求，內生式增長資金管理，要求必須要做的非常好。
華為的重點還是在完善內部管理，通過一系列的行政改革把中央集權式的組織架構逐漸向前端前移，把權利下放，從而推動了整個組織體系的改革。這是華為一直堅持的重點。
為了保障公司資金的安全和使用效率，華為是如何做的呢？對於給客戶銷售了產品而沒有收到錢的這種到期欠款帶來的利益損失，都要從銷售、研發、公司全員的獎金中扣除，但是不包括計時計件的員工。因為華為早就意識到貨款回收的問題會影響到公司未來的發展。
所以在2006年任正非提出這樣一個觀點的時候，其實他已經意識到華為的冬天要來了，全球的金融危機要來了。金融危機到來的時候，能夠保證華為繼續前行的唯一的力量就是資金問題。
2. 深圳華為公司的工職.待遇如何,謝謝
看你做什麼工作
，要是搞研發，那工資待遇非常好，工資很高，其他崗位的也不錯，流水線工作(所謂的普工）全年平均月工資在2.5K到3K。還有華為裡面伙食非常好，吃的很好。不過壓力也很大，比外面一般的公司壓力都要大
3. 華為公司待遇怎麼樣我有個朋友在深圳華為感覺超牛
感覺牛沒用，現在主要是能進去當正式工，東莞這邊華為漫步者在找人，就是不知道能不能成為正式工，我剛好沒事做，明天去問下，能就說以後，不能就和你一樣，感覺了
4. 深圳華為公司怎麼樣
可以的，華為挺不錯的，在國內絕對領先，無論從待遇水平、職業發展等等各個方面；
尤其是對應屆生，去鍛煉一下絕對值得的；至於性格合不合適的問題，不是太重要，因為很多東西沒有經歷過是不能早做定論的。
5. 深圳華為有限公司怎麼樣，比富士康工資高嗎，待遇好嗎
華為和富士康，代表了兩種完全不同的企業。華為是中國智造的典範企業；而富士康則是代加工的典型企業。由於創造價值的不同，華為員工的平均工資，至少是富士康員工平均工資的3倍以上。
華為比富士康工資高，待遇好，但是工作也是蠻辛苦的。只是作為大陸企業，在員工的人性化管理方面，做得比富士康要好得多了。
6. 深圳華為公司融資經理待遇如何
答：馬化騰 張志東 曾李青 許晨曄 陳一丹馬化騰：首席執行官
馬化騰，執行董事、董事會主席兼本公司首席執行官，全面負責本集團的策略規劃、定位和管理。馬先生是主要創辦人之一，自1999年起受雇於本集團。出任現職前，馬先生在中國電信服務和產品供應商深圳潤迅通訊發展有限公司主管互聯網傳呼系統的研究開發工作。馬先生於1993年取得深圳大學理學士學位，主修計算機及應用，並在電信及互聯網行業擁有逾十年經驗。
劉熾平：總裁
劉熾平， 2005年加盟騰訊公司，出任本公司首席戰略投資官，負責公司戰略、投資、並購和投資者關系。2006年2月榮任騰訊公司總裁，協助董事會主席兼首席執行官馬化騰先生負責公司的日常管理和運營。2007年3月，被任命為執行董事。劉先生曾擔任高盛亞洲投資銀行部的執行董事及電信、媒體與科技行業組的首席運營官。在此之前，劉先生在麥肯錫公司從事管理咨詢工作。他在首次公開招股發售、兼並與收購以及管理咨詢等方面有超過10年的經驗。劉熾平先生擁有美國密歇根大學電子工程學士學位，斯坦福大學電子工程碩士學位以及西北大學凱洛格管理學院工商管理碩士學位。
張志東：高級執行副總裁兼首席技術官
張志東，執行董事兼本公司首席技術官，全面負責本集團專有技術的開發工作，包括基本即時通信平台和大型網上應用系統的開發。張先生是主要創辦人之一，自1999年起受雇於本集團。出任現職前，張先生在深圳黎明網路有限公司任職，主要負責軟體和網路應用系統的研究開發工作。張先生於1993年取得深圳大學理學士學位，主修計算機及應用，並於1996年取得華南理工大學計算機應用及系統架構碩士學位。張先生在電信及互聯網行業擁有逾八年經驗。
許晨曄：高級執行副總裁兼首席信息官
許晨曄，本公司首席信息官。許先生是主要創辦人之一，自1999年起受雇於本集團，全面負責網站財產和社區、客戶關系及公共關系的策略規劃和發展工作。出任現職前，許先生曾在深圳數據通信局任職，累積豐富軟體系統設計、網路管理和市場推廣及銷售管理經驗。
陳一丹：高級執行副總裁兼首席行政官
陳一丹，本公司首席行政官。陳先生是主要創辦人之一，自1999年起受雇於本集團，全面負責本集團行政、法律和人力資源事宜。陳先生亦負責本集團的管理機制、知識產權及政府關系。出任現職前，陳先生曾在深圳出入境檢驗檢疫局工作數年。
曾振國：高級執行副總裁兼首席財務官
曾振國，自2001年起出任本公司首席財務官, 全面負責財務、會計及投資者關系。加入本集團之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨國企業擔任財務及資金管理要職，早前亦曾在美國的國際商業銀行擔任管理要務，參與商業銀行、企業融資、信貸政策、信貸風險評級和策略性規劃工作。曾先生在中國及美國擔任上述財務職位的經驗超過11年。
熊明華：聯席首席技術官
熊明華，2005年加入騰訊公司，擔任聯席首席技術官，負責提升公司研發戰略規劃和流程管理能力，負責管理公司平台研發系統部門包括基礎即時通信平台和大型網上應用系統等部門。出任現職前，熊先生在微軟公司任職九年，主要負責網路瀏覽器，視窗系統和MSN的項目管理工作，並創建了MSN中國開發中心和負責制定了MSN在中國的產品開發策略和步驟。在此之前，熊先生在IBM互聯網部門擔任高級程序員。熊先生於1987年取得中國國防科技大學信息系統工程學士學位，並於1990年在北京的中國國防科技信息中心獲得信息搜索碩士學位。熊先生在軟體開發及項目管理方面擁有逾十五年經驗。
網大為：國際業務高級執行副總裁
網大為，自2001年起出任本公司國際業務部高級執行副總裁，與國際合作夥伴推動騰訊科技的國際業務，並負責騰訊科技在中國大陸境外的服務。在此之前，網大為先生曾任MIH中國業務發展副總裁，負責中國的互聯網策略和合並與收購工作。任職中國MIH之前，網大為先生曾擔任中國電信和資訊科技業的管理顧問
劉勝義：網路營銷服務與企業品牌執行副總裁
劉勝義，2006年加盟騰訊，負責拓展公司的網路廣告業務，並負責優化公司及重點產品的品牌。劉勝義先生在品牌管理與廣告業經驗豐富，在知名國際廣告公司的工作經驗超過15年，並在近12年間一直擔任中國業務的領導職位。2007年初，劉勝義先生被中國廣告協會評選為「2006年度中國廣告業年度人物」。 加盟騰訊之前，他曾擔任陽獅（Publicis）中國的執行合夥人，天聯（BBDO）中國的首席執行官，以及在上海擔任電通揚雅（Dentsu Young Rubicam）和麥肯集團（McCann-Erickson）在京港兩地的高管職位。劉先生在廣告行業著述甚豐，經常在行業會議上發表演說，並曾於2003年擔任上海4A委員會主席。劉勝義先生擁有美國新澤西州立拉傑斯大學的EMBA學位。
任宇昕：互動娛樂業務系統執行副總裁
任宇昕，2000年加入騰訊。曾經擔任過增值開發部總經理，互動娛樂事業部總經理，自2005年9月起擔任互動娛樂業務系統執行副總裁， 全面負責互動娛樂業務系統的游戲開發、運營、市場、渠道銷售等工作。 加盟騰訊前，任先生在華為技術有限公司工作。任先生於1998年畢業於電子科技大學計算機科學與工程專業。
吳宵光：互聯網業務系統執行副總裁
吳宵光，1998年加盟騰訊，親自主持了騰訊核心產品即時通信軟體QQ客戶端的研發和產品規劃工作，並先後擔任QQ 研發團隊項目經理、即時通信產品部總經理，互聯網事業部總經理，2005年11月起擔任互聯網業務系統執行副總裁，全面負責互聯網各項增值業務。在伴隨騰訊發展的8年期間，吳先生積累了豐富的互聯網產品研發、產品規劃、產品運營和營銷方面的經驗。吳宵光先生1996年畢業於南京大學獲得天氣動力學學士學位。
劉成敏：無線業務系統執行副總裁
劉成敏，2003年3月加入騰訊，曾任電信事業部總經理、移動通信部總經理。自2005年10月起擔任無線業務系統執行副總裁，全面負責無線業務的開發和運營以及公司區域市場的管理工作。加入騰訊之前，劉先生就職於華為公司，在華為國內營銷部工作。劉先生畢業於哈爾濱工業大學，獲得機械學碩士學位。
李海翔：運營支持系統執行副總裁
李海翔，1999年6月1日加入騰訊，自2005年12月起擔任運營支持系統執行副總裁，負責規劃、建設和管理相關運營支持平台，包括技術架構、信息安全、帳務結算、商業智能、渠道接入、基礎IT、應用運維以及客戶服務等平台, 以提升公司的運營管理水平。加入騰訊之前，李先生曾服務於一家系統集成公司，負責金融和網路應用軟體的研發。李先生畢業於華南理工大學，獲得計算機軟體學士學位。
曾李青：聯合創始人 終身榮譽顧問
曾李青，騰訊公司五位創始人之一，自1999年起受雇於本集團，曾於1999年-2007年期間擔任本公司首席運營官，全面負責本集團業務范圍及產品種類，同時管理全國各市場推廣工作。在加入本集團前，曾先生曾在深圳市數據通信局工作，熟悉中國互聯網及電信行業。曾先生於2007年6月起擔任公司終身
7. 華為公司怎麼樣拜託各位了 3Q
一、生存創業1987-1995 任正非：「華為是由於無知，才走上通信產業的。當初只知道市場大，不知市場如此規范，不知競爭對手如此強大。走上這條道路， 就如上了賊船，要麼就是沉沒在商海里，要麼強大到年產值數百億、有自立的能力。」 華為創立於1987年的深圳，那是一個倒買倒賣的年代。在200多家低水平設備商「軍閥混戰」、無序競爭的環境下，創業8年，華為已經從一個1987年注冊資金2.4萬元，六七個人的小公司，發展到擁有1800多名員工、年銷售額達14億元的企業，在中國電子百強企業中位居第26位。 1995年， 華為自主研製的C&C08數字程式控制交換機在經過兩年的研發、試驗和市場推廣，終於在中國市場上取得了規模商用。 華為的08機與巨龍的04機一起，成為了中國廣大農村通信市場的主流設備，由此打破了跨國公司一統天下、七國八制的基本格局。 此時，中國的通信市場才算剛剛起步，全國的電話普及率僅僅位3.2%。根據當年郵電部的預測，在未來的幾年之內中國通信產業將以5倍於GDP增長的速度持續高速增長。而華為在數字程式控制交換技術上的突破給通信產業的國產化進程帶了了希望和曙光，基於國家網路安全和扶持民族工業的雙重考慮，國家開始在設備選型方面向國內企業傾斜。 1995年6－7月間，國務院副總理李嵐清、國務委員兼科委主任宋健等中央領導先後視察華為，對華為的迅速成長都給予了高度的評價。這些良好的政策和市場環境給華為提供了一個千載難逢的發展機遇。 1995年，這個歷史的轉折點，也是華為發展的關鍵點，在拿下農村市場後，任正非的下一個目標就是向城市進軍，隨之而來的是與西門子，AT&T，阿爾卡特為代表的國際一流企業的正面交鋒。這個時候，華為與國際一流企業的差距就一一暴露出來了。那個時候的華為，是一個標準的中國民營企業模樣。雖然當時的任正非無法找到終極問題的答案，但是他已經充分意識到華為已經到了需要一套理論體系來進行規范的時候了。此時，他借用老子道家學說，提出了控制的最高境界是「無為而治」的管理思想，這也是後來著名的《華為基本法》的起源。 二、農村包圍城市1995－2001 任正非：「華為到了在管理上認認真真下功夫的時候了。」 從1995年到1998年，中國通信市場的格局和華為的地位在悄然之間發生著巨大的變化。依靠自己的努力，華為正在取得在國內廠商中的領先地位。1998年華為的銷售額比1995年增長了6倍，達到了89億元。更為重要的是，華為已經基本實現了「農村包圍城市，最終奪取城市」的戰略目標，華為的核心產品已經進入了國內所有發達省份和主要城市。 但在任正非眼裡，取得「國內第一」只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經八成為世界一流企業定位華為的發展目標。隨著階段目標的實現，成為世界級企業的思想也就變的得越來越清晰。當時，華為在國際市場上的總收入業只有不到1000萬美元，基本上還是名副其實的「本土王」。面對這樣的局面，任正非於1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。 在這個過程中，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距。這種差距不僅僅表現在企業層面，更多的還表現在國家與國家之間：不僅僅表現在國家得基礎設施等硬體方面，也表現在國民素質等軟體方面。他認為，如果國民素質得差距更多的是體現在氣質上的話，那麼企業層面得差距則更多的是管理上得差距。實際上，國外企業的管理和流程的先進一直在影響著任正非的思想。參觀阿爾卡特的時候，他對其先進的自動化生產線和員工一絲不苟的工作精神留下了深刻的印象，他對隨團的人說「阿爾卡特的今天就應該是我們的明天」；在參觀德國西門子的時候， 他對德國人精益求精、一絲不苟的工作精神感慨萬千；1997年底再次訪問美國，給了任正非更多的觸動：信息產業可謂變換莫測，在這個行業中，如果不能有效的管理和不斷的創新，即使大企業也有可能在一夜間灰飛煙滅 要成為世界級的企業，華為在內部首先要解決什麼問題？――引入先進的管理制度體系。1998年，華為鎖向IBM學習，在接下來的5年裡，所付出的代價不低於10億元。而生活一向節儉的任正非對於管理進步的投資卻是從來不惜代價的。他曾經說「沃爾瑪的老闆就是買東西時給人付更多的錢，因為他同時向別人學習管理，所以沃爾瑪現在發展成世界第二強企業。我們也是在向IBM買管理，買經驗。」但是，請來了老師，學生們又開始出現問題。IBM剛進入華為的時候，華為剛剛經歷了連續5年的翻番式增長並在國內確立了龍頭老大的市場地位。持續的成功讓員工心裡充滿了自信和無往而不勝的良好感覺，獨立自主的發展歷程也似乎證明了雖然華為自己的東西不是最好的卻是最適用的。華為這條大船的舵手任正非已經意識到必須向世界領先企業學習並下決心引入外腦，但「船身」還依舊在慣性下繼續沿著原有的模式運行。 如何去推動企業的變革？這個時候，任正非個人強大的影響力發揮了關鍵的作用。一向善於利用內部輿論陣地傳遞思想的任正非，在《華為人報》上發表了題為《不做曇花一現的英雄》的文章，他在文中明確的指出：管理式世界級企業永恆的主題，也是永恆的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的。在任正非強力甚至是「不問青紅皂白「的推動下，表面的阻力得到了有效的遏制。但是，固有的觀念不可能一下子就打破，他還需要持續的宣傳和灌輸，並將華為的利益機制向有利於流程變革推行的方向傾斜。在隨後的講話中，任正非明確了業務流程的三步曲，就是要先僵化，後優化，再固化。他甚至提出」我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。」 就是在這種「語錄文化」下，任正非幾乎把多年在企業建立起來的影響力運用到了及至。 三、進軍海外2001－2006 任正非：「我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就幹部隊伍。」 華為開拓市場的嘗試開始於1996年，當時華為的主要戰場依然定位在國內，國際市場只是小規模的試探性進攻。2001年初， 任正非在公司內部發表了《雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。 今天，走向海外市場帶來的不僅僅是華為某個流程、某個環節的變革；為了適應迅速擴張的海外業務，華為更深層次的變革也正在開始。華為正在作為一個學生全面系統地學習國際化地規則、語言，甚至是思維方式。原先，華為是將部門按照區域化分成國內和海外兩大部分，分別由兩位高級副總裁負責。海外這部分又被分成了八大區域，每個區域都組建了區域總部，從而將決策只能前移，加快在海外地決策反應速度。然而到了2005年年底，中國區已經被「降格」為全球九大區中的一個大區，至此在華為內部，已經沒有國內國外之分，而只剩下了全球市場和各個大區的概念。 在這期間，不得不提的是華為的冬天。2001年，愛立信、北電、朗訊等電信跨國公司陷入巨額虧損，而互聯網的旗手思科也出現了高達10億美元的虧損。這種全球性的衰退終於在2002年擊中了華為；當年華為不僅收入下降，凈利潤也下降了將近60%。2002年，「華為的冬天」最冷地時候來臨了，公司出現了近幾年來的首次負增長，再加上內部創業所造成的打擊，華為上下的士氣降到了冰點。 一個企業再危難時刻的生死轉折，永遠是對企業家精神的考驗。當所有人開始懷疑的時候，當所有人都在動搖的時候，企業家必須獨自一人面對決策、也必須獨自一人面對信念的測試。也許除了自己沒有人相信，除了自己沒有人能理解，但是企業家卻不但要說服自己，還要說服整個企業， 而任正非超凡的意志力，也恰恰體現在這里。 從精神方面，他分別於2002年6月、7月、10月發表一系列講話，主題是讓公司高層全面深刻的認識當前局勢，共同努力度過公司所遇到的暫時困難，並明確指出華為在今後一段時間內的幾項主要策略。首先是積極開拓海外市場，一次來擴大生存空間；其次要加強自身隊伍建設，加強與客戶溝通，強化績效考核管理。 正是這種任正非的精神強力推動，成功的避免了崩潰局面的出現。 但是，任正非並沒有把精神作為推動變革的唯一手段，在華為的冬天裡，他的一系列舉措隨後就接連出台了。首先大規模剝離非核心業務，通過20倍市盈率出售安聖電氣給華為披上了過冬的棉襖；其次從根本的激勵機制上採取了系列措施，鼓勵創業人士回歸，提高員工士氣。 經過了漫長的3年冬天，2004年華為終於又一次見到了春光。帶領華為走出冬天的恰恰是任正非在冬天裡咬緊牙關伸展初的海外翅膀。在海外市場上，華為不僅銷售額22.8億美元，佔到總銷售額的41%,而且已經全面登陸歐洲主流市場。與此同時，歷時5年的以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革，也從試運行進入全面推廣期。根據IBM顧問的評估，已經基本度過了「削足適履」的磨合期，逼近及格線。更加重要的試，隨著大批創業人士的回歸，華為內部軍心趨於穩定，華為又開始回歸到「上揚」的軌道。
8. 華為資金管理崗如何呢
肯定是個不錯的崗位，但應該也是很忙很累的
9. 深圳華為的待遇究竟如何，我該怎麼選擇
1、華為的工資很高，福利待遇很好，在深圳屬於上等水平。
2、在華為的工作壓力很大。
3、在華為是不能混日子的，靠真本事吃飯。
10. 深圳華為資金管理崗位怎麼樣
當然不錯了，你首先是在大企業，其次可以掌握運作資金方面的經驗