Ⅰ 如何分析競爭對手
競爭對手：在市場競爭中，擁有與你相同或相似資源，且的目標與你相近相同，產生的行為會給你帶來一定的利益影響的競品所屬企業。
相當於高考的時候有千軍萬馬（競品）和你搶985這座獨木橋，你成績是千年老二，那你的競爭對手就是千年第一名那位。
分為五大板塊：
一、競品調研的本質
二、如何剖析自身品牌
三、如何識別確認競爭對手
四、如何透徹分析競爭對手
五。、如何基於調研做策略思考
如何識別確認競爭對手
很多人在做競品調研的時候，只要看到同類產品就認為是競品，特別是會把行業中的頂級企業當成自己的最大競爭對手。
比如，一做洗發水就瞄準寶潔，一做方便麵就瞄準康師傅，一做瓶裝水就瞄準農夫山泉，一做牛奶就瞄準伊利，想到的都是行業頂尖企業。
但是卻忽略了一個過程，一個成為行業前列的必經過程。
隨著品牌發展階段層次的改變，競爭對象也會跟著改變。
競爭對手設定不準確，只會讓企業整個戰略都很飄。
Ⅱ 如何有效分析競爭對手
確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
Ⅲ 對競爭對手的分析要從哪些方面入手
1、關鍵詞的研究
因為同屬一個行業，競爭對手都明白核心關鍵詞的競爭相當的殘酷。那就得想辦法另尋他路，而研究競爭對手的關鍵詞，可以波及到他的長尾關鍵詞的策略。從中也可以擴展自己站點的長尾關鍵詞，這算是一種關鍵詞挖掘的方式。
2、友情鏈接的查詢
友情鏈接可以提升關鍵詞排名以及網站的PR，所以一般站點都會找尋相關的高權重的網站進行鏈接交換。而追查競爭對手的友情鏈接情況，也是屬於在為自己尋找友情鏈接交換的資源。
3、域名歷史的追查
域名歷史的追查不但可以查看到域名存在的歷史時間，而且還可以查出，域名是否進行過程序更換，主體變更的情況。大家都知道老域名相對新域名來說有著優勢的存在，只要知道這個老域名沒有被搜索引擎懲罰過，繼承老域名是一種域名購買的不錯選擇。因為它不僅提供了域名的時間優勢，而且還有寫權重的傳遞。
4、外鏈建設的追查
對競爭對手進行外鏈追查是並不可少的一種研究。外鏈在優化上面的重要性相信大家都知道。而追查競爭對手的外鏈建設，可以知道他們都在哪些站點上進行外鏈建設，這可以為自己進行外鏈建設找資源。
可以知道他們外鏈建設是以錨文本外鏈形式還是純文本外鏈形式，或者是兩者兼有的形式進行建設，這樣可以觀察到他們外鏈建設的質量問題，是否可以借鑒學習來改良自己外鏈建設的策略。
5、RL的樣式以及結構研究
URL的樣式研究是一眼就能明了的事情，個人認為主要是看他們採取的是動態的URL還是靜態的URL。在搜索引擎方面上，靜態的URL還是比較受歡迎的。雖然動態的URL，搜索引擎也會進行收錄，但相比較而言，靜態會有些優勢。
還有就是URL的結構層次，由於蜘蛛的能力有限，抓取站點的內容，是盡量的抓取它們認為的重點內容。而判斷依據，也許會跟URL的層次有所關聯。至少在網路SEO優化指南上面有說，URL的層次盡量淺顯。
Ⅳ 怎麼對競爭對手進行調查求助具體方法
你可以從對手跳槽的員工入手，也可以分析對手的競爭策略去揣度對手管理層的戰略意圖和方式，銷售量這些東西，如果是大公司的話，你可以從他的財務報表中算出來，小公司的話，你就從他的業績，或者弄到內部會計資料自己去算吧，如果你想系統了解競爭對手分析的方法，給你介紹本書《企業戰略管理》，裡面會有講競爭對手分析的具體方法，比如競爭對手肯能採取的戰略措施，對別人公司採取的戰略行動可能做出的反應，對行業環境變遷可能做出的反應等，我現在也記不全了，你要是想了解，建議你去看看，有理論的知道，做事情會更加滴水不漏，祝你成功
Ⅳ 中為咨詢企業信息競爭對手調研模式及方式方法
調查流程：中為智研在分析客戶的競爭對手調查需求基礎上，組織開展信息收集和分析工作，最終形成調查結論，在此過程中，中為智研將嚴格控制調查進度、確保信息准確率和及時性。調查價值：深圳中為智研咨詢有限公司競爭對手研究是關於競爭環境、競爭對手運營和策略的調查研究，旨在幫助企業辨析目前所處的競爭環境、深入了解競爭對手，規劃市場發展戰略、制定業務組合、營銷體系策略，提高企業的競爭水平。
1、企業信息競爭對手調研工作的一般步驟。規劃與定向就是是了解信息情報需求、建立信息情報目標的步驟，包括三個基本問題：深圳中為智研咨詢有限公司需要什麼？為什麼要知道這些？一旦知道，要作出什麼決策、採取什麼行動？信息搜集是耗費時間和資源最多的步驟。在這一階段要解決的問題是：要搜集哪些信息？信息源在何處？用什麼方法獲取？信息加工是一個初步鑒別、整理、序化的步驟，或者說是信息情報化的過程，沒有分析的信息是毫無價值的。分析的目的就是要把從各方面搜集的信息置於競爭戰略的考慮中去。
2、明確「需」與「求」。「需」與「求」常處於分離狀態。了解信息情報需求是一個長期的磨合過程。信息情報人員要經常與管理人員進行溝通，了解他們到底需要和使用什麼信息情報；並應信息情報人員與決策者的溝通方式和方法進行研究培訓。（1）他們對深圳中為智研咨詢有限公司的威脅是什麼？（2）深圳中為智研咨詢有限公司和他們的差距有多大？（3）他們的優勢和劣勢在何處？
3、注意信息搜集的原則：連續性和系統性。信息情報人員往往不是從決策的角度，而是從採集信息的角度從事信息情報工作，使信息情報分析報告偏離用戶的真正需要。應該學會從管理者的角度搜集信息情報。在接受信息情報查詢請求時，應該講清收集搜集信息的目的是什麼，這可以節省管理人員和信息情報人員的時間。連續性——像影子一樣盯住你的對手（所謂「影子戰略」）。
4、分析問題，確定檢索語言。任何「試檢」首要的一步就是分析問題，要搞懂技術術語、概念的層次、公司之間復雜的關系、財務數據名稱等，並確定相關的檢索語言（分類、關鍵詞、主題、時間要素等）。找不到信息往往與分析深度不夠、對號入座般地機械匹配關鍵詞有關。
5、「試檢」與確定信息源。明確需求後，信息情報人員對能否找到所需信息是沒有把握的，「試檢」往往是履行合同、滿足需求、調整搜集方案的重要一步。「試檢」的直接目的是尋找恰當的信息源，並估算其費用、時間和人力。
深圳中為智研咨詢有限公司長期專注在產業信息情報、市場信息情報、渠道信息、競爭信息情報等領域調查研究。中為咨詢注重傳統市場研究方法與現代調查理念的結合與革新，是中國最為專業，發展最快的專業市場調研機構之一。中為咨詢網已在文化旅遊、醫葯、交通、家電、日化、食品餐飲、汽車、通信、機械電子、服裝鞋帽等行業為上家企業提供過調查研究項目服務。
Ⅵ 競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
方法如下：
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
Ⅶ 競爭對手分析的方法有哪些
一、總體思路
總結一句話就是：研究、模仿、超越。
我們研究競爭對手，並不是為了了解他最後得到的數據結果，最重要的是通過研究對手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不錯的回報。
對手主要花精力在什麼地方？怎麼做的？取得什麼樣的成績？我們該如何才能跟上對手的腳步，如何學習他的模式？乃至創新超越他。
二、清楚研究目的和對象
首先你需要對自己研究對手是為什麼的理由要很清晰，是為了新產品上市營銷？更新迭代？具體工作等等；另外必須清楚知道你要研究的對象是誰？
首先你要非常清楚你的研究目的是為什麼。為了新產品上市營銷？更新迭代？或者更具體的某項工作效率的提升方法？那麼要從研究哪些對象入手？
全面的營銷分析7工具 - MBA智庫文檔
1.環境分析：PEST、市場分割與集中；
2.競爭分析：守門人的五種力量分析、基準分析、競爭機會空間；
3.市場分析：消費者群體分割、市場分割；
4.消費者分析：消費者Pareto分析、消費者調查、消費者價值驅動因素、消費者的聲音；
5.自我評估：產品生命周期分析、產品系列分析、產品系列分析；
6.戰略位置：戰略定位、增長/份額矩陣、市場分割增長、適合對吸引力模型、競爭定位矩陣；
7.市場戰略發展：戰略遠景描述、市場利潤率模型。
公司發展史（人員數、銷售額歷年），發展戰略，企業文化，宗旨使命、組織結構（總部，營銷網路），分權、集權，重要事項協調方式
員工隊伍：按營銷人員（銷售與市場）、技術人員（專門研發與運作分開），教育結構
產品和服務構成，市場定位
主要市場（主要客戶，主要產品，最大的盈利點在哪）政府關系，客戶關系（有無特殊共同利益結合）形象推廣（投入，方式）
售後服務(口號，機構，人員，方式，客戶評價）
財務能力（盈利能力，資金渠道，財務管理水平）
薪酬激勵：構成（固定與浮動，年終，員工持股方式），如何考核，大致水平，各級之間的差別，技術人員、銷售人員激勵
人員流動率
技術合作
核心優勢（為保持核心優勢而採取的政策）
Ⅷ 對競爭對手的幾種分析方法
一、競爭對手跟蹤分析 主要內容 （1）如何辯識未來的競爭對手，知道他們從何而來 （2）如何構建競爭對手戰略的分析框架 （3）如何認識競爭對手的優勢和劣勢 （4）如何了解競爭對手的目標 （5）如何預測競爭對手對企業行動的反應 競爭對手跟蹤分析 分析競爭對手戰略——價值鏈分析 二SWOT分析 基本概念 通過具體的情境分析，將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素（S—strengths）、劣勢因素（W—weaknesses）和外部機會因素（O—opportunities）、威脅因素（T—threats），分別識別和評估出來，依據「矩陣」的形態進行科學的排列組合，然後運用系統分析的方法將各種主要因素相互匹配進行研究，最後提出相應的對策的方法。 三專利情報分析 專利情報分析的含義 是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、個別的零碎的專利信息進行加工及組合，並利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 由於專利具有的創造性、新穎性和實用性特點，專利信息成為社會和企業科學研究成果和新產品開發的重要信來源。通過專利信息分析不僅可以了解企業的技術開發息水平和實力，而且可以用於競爭情報研究使專利信息轉換為有價值的情報。 專利情報分析的意義 專利情報分析的方法和技術 四、合作競爭 合作競爭從單純強調競爭的思維定勢缺陷的反思中產生，認為，企業不僅需要與供應商、用戶建立良好的合作關系，而且也可以與競爭對手進行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff認為，現代企業贏得競爭優勢要取決於兩種技巧： 其一，Cooperation：在開拓市場時合作； 其二，Competition：在瓜分市場時競爭。 也就是現在所說的「竟合」。 五、競爭對手分析的發展趨勢 超級競爭——Hypercompetition 隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的國際化和顧客需求的多樣化，持久的競爭優勢已不存在，創新和創造未來成為戰略制定研究的重點。在此背景下產生了超級競爭。 超級競爭的核心是：企業取得競爭優勢的關鍵在於能否快速地從一種優勢轉到另一種優勢，能否緊跟技術與經濟的發展，向更高階梯遞進。 企業生態系統互動（BusinessEcosystemCoevolution）理論 提倡要將企業外部因素和內部資源與能力因素相結合來考慮企業的競爭戰略。