㈠ 工作中如何才能带出狼一样的团队
这个题目的答案应该有很多，就我的感受和体会来说，应该从以下几方面去努力:
一、以身作则，率先垂范。要想带出狼一样的团队，管理者首先应该成为一匹狼。有人曾说:一匹狼能够把一群羊带成一群狼，而一头羊则会把一群狼带成一群羊。兵熊熊一个，将熊熊一窝。这些话虽然有夸张的成分在里面，但它说明管理者的综合素质是很重要的。常言道:自身正，不令则行，自身不正，有令不行;己所不欲，勿施于人。因此，不论是遵纪守法，还是遵守职业道德，不管是完成工作任务，还是学习任务，无论是遵守工作纪律，还是规章制度，是份内工作，还是份外工作、是八小时之内，还是八小时之外，凡是要求员工做到的，管理者首先要能做到，对于自己做不到的，就不能要求员工必须做到。只要管理者时时处处事事为员工着想，员工肯定会做到士为知己者死。
二、人尽其才，才尽其用。在《水浒传》中，宋江等头领能够把杀人放火、打家劫舍、偷鸡模狗的犯罪之人和一群乌合之众，打造成了一支攻坚克难，战无不胜的团队，涌现出了一百单八将等英雄好汉，并被世人所称颂，一个重要的原因，就是在完成既定目标中，充分发挥团队每个成员的主观能动性，积极性和创造性。因此，要带出狼一样的团队，就一定要为狼嵬嵬们搭建广阔的舞台，在完成各项工作任务和既定的发展目标中，让其充分展示自己的特长，体现自身价值，赢得单位和 社会 的尊重，实现单位、管理者和员工共赢的局面。
三、赏罚分明，奖勤罚懒。要通过自上而下，自下而上，全员参与，反复讨论修改，建立健全各项规章制度。通过几上几下、全员参与和专题学习教育，使规章制度入脑入心，落地生根，连接地气，变成员工的工作和行动指南，努力提高员工遵章守纪的自觉性，做到有令则行，有禁则止，令行禁止。赏罚分明是每个管理者必备的素质。但我认为，首先要以赏为主，以罚为辅。其次，必须要把握好赏和罚的度。论"赏"的时候，必须考虑到可持续性和大多数人的感受，因为有时候对一个人的奖励过高，反而会影响到大多数人的积极性。论"罚"的时候，既要考虑处罚的力度问题，更要考虑和重视民意，对大多数人反对的处罚，一定要慎重实施，有时宁可修改制度而不去打击民意，因为得民心者才能得天下。执行制度过于决绝，虽然能收到令行禁止的效果，但也容易把人变成木偶，当负面情绪积聚到一定程度，便一发不可收拾，秦朝的灭亡就是例证。
四、休戚与共，关怀备至。有不少管理者，在没有走上管理岗位之前，口碑很好。一旦成为管理者，差评很多。除了权力任性之外，还有一个重要的原因，就是对团队成员的人文关怀太少了，只知道施威，不知道布恩。因此，要带出狼一样的团队，必须建立人文关怀制度。即每逢节假日，都要对员工进行各种形式的慰问;凡遇职工生日、生病住院和直系亲属红白喜事，都要有庆贺和慰问的意思表示;对职工在工作、学习和生活中遇到的一些困难和问题，要给予力所能及的帮助和解决，等等。只有同坐一条船，才能风雨同舟;只有利益相关，才能休戚与共;只有唇齿相依，才能生死相随。
狼性是一种积极进取、超越自我的精神；也是一种团队至上，群体奋斗的精神。狼一旦发现一个目标就会狠狠地盯住，锲而不舍、用心专一、不达目的，则不罢休；在目标出现之后，头狼会领导狼群集体发动进攻，并且在进攻时每头狼都分工明确、各司其职、有条不紊，因此狼的战斗力和组织协作力十分惊人。培养狼性团队，要做到以下几点：
1、坚定目标，锲而不舍
面对市场的风云变化，企业在做了前期调研和充分考虑的情况下，一旦确定了目标，就一定要用坚定不移、锲而不舍的精神去努力实现。
2、领导者要增强自身实力
由于领导者是团队的带头人，他的任何一个决策都能对团队产生一定的影响。因此，领导者必须增强自身实力，以更好的带领团队。
3、知己知彼
在市场竞争中，企业需要学习狼的洞察力，不被假象迷惑，实时掌握竞争对手和客户的动态，了解对方的心理，以谨慎地态度让自己在竞争中游刃有余。
4、激发员工的潜力
团队合作是用“狼文化”管理企业的核心，优秀的团队合作离不开每位成员的努力，因此增强每位员工个人的实力、挖掘他们的内在潜力也是企业管理过程中至关重要的一部分。企业要充分重视每位员工，注重对他们的培养和提升，适时为其安排具有挑战性的任务，激发他们向上拼搏的欲望，使潜力迸发。
5、加强组织纪律性
没有纪律的企业就是一盘散沙。企业应该拥有明确的规章制度，以及严格的绩效考核和奖惩机制，对于优秀的员工不吝鼓励和奖赏，对于落后的员工及时督促，对于懒散的员工敢于批评和指正甚至开除。
想带出一个狼性的团队
首先要有一个狼性的领导，因为狼群需要头狼！
领导的重要性不言而喻，一个狼性领导该具备的品质必须有以下几点:
一，目标明确
一个狼性的领到必须要给团队一个明确的目标，集中整个团队的力量，增强凝聚力和向心力。
在草原上，狼群的目标是非常专注和明确的，只要盯紧目标，就绝不松懈，直到抓住自己的猎物。
二，重视执行力
团队的领导，要打造一支执行力强的队伍，没有执行力，一切都是空谈
下达任务，马上有人去执行，并且要有足够清晰的反馈，轻过程，重结果。
三，极具智慧和策略
头狼是非常聪明的，在狩猎策略上也非常高明，很多看过《狼图腾》的人都对狼道非常崇拜，也是这个原因
因此一个领导要不断学习，提高自己，丰富自己的阅历和智慧
其次，制定制度和规矩
俗话说没有规矩不成方圆，制定好制度后，让制度来约束人，在制度面前人人平等，不要搞特殊，也不要因为小事而跨越制度，你的每一次宽容，都是在制度的墙上凿一个洞，很快制度就会形同虚设。
最后，要制定严格的绩效考核制度。
不要搞平均主义，不要吃“大锅饭”，狼性的团队是要有野性的，平均主义培养不出上进的员工，要拉开差距，多劳多得，不劳不得，适当放弃不思上进的员工，让整个团队躁动起来，每个员工才能像一只只呲牙咧嘴的狼。
首先你要是一匹狼，极具狼性，菩萨心肠，金刚手段。其次是你要找到训练团队成员的玩法，激励机制必不可少。然后要找到阶段性检验成果的方法，时刻保持追踪结果。还要时刻为团队补充能量，比如优胜劣汰后的新鲜血液补充，甚至强而有力的团建活动等等。
1、充分理解狼性
真正的狼性，是不放过任何一只羊，为达目标而努力拼搏。很多团队喜欢取舍，但凡有点费力的，感觉不划算的都会丢弃。但狼性是只要是羊就吃，费力的就找到途径弯道超车，不划算的就增补方案让它变划算，只要有羊就会有机会。
2、激励团队的玩法
格斗 游戏 的内涵可以作为狼性团队的玩法逻辑。例如，两两PK，小组和小组巅峰对决。人都有好胜心理， 游戏 积分管理可以激励团队奋进。
3、有限的资源
物以稀为贵，分配资源量的门道很关键。很多团队一有资源就分，不好啃就丢，结果就算资源再多也是浪费，转化率普遍不高。每日分配一定量，要求增长率，时间一长就能看出效果。
此外，还要保持24小时的敏锐毅力，无时不刻处于观察猎物的状态，时刻把利益最大化看得重要。
想要带出一支狼性团队，就必须向狼性文化最有名的标杆企业华为学习。下面不讲鸡汤，给大家分享一些华为华为公司管理方面的一些干货，看完以后，你便会清楚该如何带出一支狼性团队了。
首先，我们来了解一下华为的核心价值： 成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作 六项核心要义。为了让整个公司近18万人都能够充分理解并内化华为的核心价值观，华为在此基础之上打造了极具华为特色的华为文化。其中最知名也是最被广为外部企业学习的即是它所倡导的狼性文化。
在华为内部，对于狼性文化的定义是： 具备敏锐的嗅觉、具备不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、鼓励群体奋斗。 华为将其融入企业的日常管理之中，从人才踏入公司的第一天起，该文化观便通过不同渠道“洗脑”着员工，除非员工接受这种文化，否则待不了两天便会自动递交上离职报告。也正式这种文化的持续推动，内化提升着整个华为的团队战斗力，让我们看到，不论是收入还是净利润，华为每年都能够大幅度的提升，即使基数已经相当庞大。
除了传统的狼性文化，华为内部还延伸出基于狼性文化的 垫子文化 和 不穿红舞鞋 两项亚文化。其中， 所谓的垫子文化就是要求华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以
继日地钻研技术方案；而不穿红舞鞋即要经受其他领域丰厚利润的诱惑，专注于公司的现有领域，不要穿红舞鞋 。这些亚文化从字面意思上来讲都很好解释，但真正能够落地执行的企业却并不多，然而华为作为一家广布全球各大洲的拥有近18万员工的企业，却不折不扣地践行着这些文化。
那么，华为是通过什么推手来推动包括狼性文化在内的这些文化价值观得以真正落地推行的呢？四方面的保障：
第一，健全细致的规章制度。 《华为基本法》为华为定下了标准基调，华为也为员工制定了许多践行文化价值观的行为规范。
第二，制度牵引。 通过关键事件法对员工进行考核，关键事件的考核结果将直接影响员工的晋升和薪酬。要知道华为的薪酬可是很少有企业能够对标的。这点我下面详细讲。
第三，干部培养体制。 采用三权分立制度，包括建议权和建议否决权，评议权和审核权，否决权和弹劾权。
第四，精准的培训。 华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训，文化培训包括了军训、公司价值观等的培训。这点虽然大多数企业都是如此，但培训的效果却有很大差异。曾经有机会到访过华为在杭州建立的华为全球培训中心，对这点感触就更加深刻了。
自然，要践行狼性，直喊口号不喂肉显然是不行的。很多企业学习华为失败，也就在于倡导华为的狼性精神，而却不给狼喂饱，让饿着的狼一直百米冲刺，显然聪明的狼是不愿意的。我们来看看华为的薪酬体系如何构成，如何喂饱他们那群聪明的狼。
在华为价值分配整体框架里面，薪酬、福利、员工个人发展和环境都是华为激励体制的构成部分。其中，薪酬主要由固定薪酬、变动薪酬、长期激励和福利组成，固定工资在市场定位为50-75分位，高于行业平均水平。
一、固定薪酬部分：
二、变动薪酬部分：
三、长效激励部分：
四、福利部分：
华为正是建立了以上完整的价值分配与薪酬体系，才保障了员工心甘情愿地留下来为公司加班，为自己加班；为公司产出，为自己产出。而回过头考虑一下自己所在的团队，是否做到了这些呢？如果没有做到，那你让这群狼饿着，如何让他们发挥战斗力？
当然，华为建立了这样的狼性文化，也通过价值分配的方式喂饱了在这种文化下辛勤付出的华为员工，他们还必须搭建一套有效的管理机制，来管理这群狼性十足的员工。我们来看看华为的管理体系：
华为早在1998年，便花巨资40亿请来了IBM50人的咨询团队入驻华为，帮自己从战略到流程到执行做了全方位的诊断。即使是时隔20年，这一当时看来太过大胆的决定仍然在业内广为流传。我们当下不少企业所在尝试推行的业务领先模型（BLM），也就是那个时候IBM带给了华为。
总结一下，正是 有效的管理机制 ，结合 有效的激励分配机制 ，加上 良好的文化宣导机制 ，三方协同，才有了如今华为的全球崛起，才有了企业纷至沓来的对标学习，也才有了如今狼性团队这种标签化的团队定义。
认真读完我的分享的，我相信也一定就明白了该如何带出一支狼性团队了。祝你成功！
这种问题就不要说华为了，咱们来说一下美国的海豹突击队吧！
美国的海豹突击队，选拔成员的标准很高，基本上是地狱级别的考验。什么百公里拉练，沙地作战，海滩作战……
同时，在选拔的时候，就已经分组，并且不可以调换分组。这样，团队里无论什么样的成员，都必须得要在一起共同工作，共同完成任务，一个人再弱，如果他个人的任务失败，就是团体的失败。
因此，整个海豹突击队，在选拔的时候，就形成了各种各样的团队，用团队自身的方式，来解决同样的问题。最后在实战中，他们就用自己的方式，来解决掉对手。
所以你问怎样带出来一支狼性的团队，其实很简单：
给他们足够难的任务，给他们足够的限制，然后就等着他们自己爆发出奇迹。
当然了，狼成功后的奖励，也是很丰盛的。没有那个奖励，狼会把你吃了。
要组建一个狼性团队，首先要有一个狼性很足的头狼，执行力比较强，能够带领团队勇往直前的往前拼。其次要建立奖惩制度，和任务目标，监督每个成员向这个目标努力，同时也要关怀成员，不能将成员逼迫的太狠，最后要建立一个文化，远大的理想。只有有理想，才会让成员去往前冲
虽然说我没有带出狼一样的团队，但是里面的理论体系我还是有的，只是运作起来会受到掣肘，所以我没有打算带出狼一样的团队。
狼的精神在于合作共赢，当合作不能共赢的时候，狼的团队就无从谈起。
我一直都有个理念，就是让我的手下为自己而战，多劳多得，只要你愿意干，愿意合作就能得到回报，我会很合理的安排干多少得多少的任务，可是老板不愿意。
老板不愿意的理由很简单，个人工资不能过高，过高达不到的就会不干了，对于整体来说不是好事。看到老板这么说，我只好放弃了我的计划，否则狼的团队就出来了！
打造狼性团队首先你不能只有草让他吃，要计划给他肉吃，并且能看得到，努力就能触到，头狼很重要。
带团队就是带野心、带梦想、带欲望、 带状态。经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。
经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。
作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明你选人不当，把员工推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。以下六点请注意：
1 不是员工不给力，只是企业机制没有杀伤力。
️ 2 不是员工没有激情，而是公司落后机制让员工变得很矫情。
️ 3 不是员工喜欢跳槽，而是公司机制太糟。
4 企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。 企业要做大，老板要解放，必须分权，分利，分责，分 名。
5 设计出公司的组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图，年度股权激励方案标准及季度 业绩 旅游 奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会 身心解放！
6 切勿用 情感 管理，而是靠机制管理 ！领导需要领导思想；
管理需要管理能力；经营需要经营筹码；没有领导思想就无法指引团队的方向；没有管理能力就无法约束团队的行为；没有经营筹码就无法激发团队的动力！
狼性团队需要公司发展到一定阶段，要想再往前发展，领导者和管理者的思维必须随着公司的发展变得成熟起来！领导要认可狼性管理
㈡ 华为在不断扩张发展中始终坚持在通信行业多元化对其取得巨大成功有何关系
当然不全是的，只能是成功因素之一。为您转载以下资料供您参考。（文章来自《百草园信息港》）1、伟大的任正非任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际着名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2、国家大力扶持华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随国家领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。3、抓住机遇华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。4、卓越的战略思想战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。5、独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争早已充分，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。6、人才战略高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。7、科技领先华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些着名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。8、营销铁军华为是中国IT业界的奇迹，其发展速度令人咂舌，而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土，华为用三流的技术卖出一流的市场，并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！9、优秀的企业文化华为基本法说得好：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任正非提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国，能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉，这样企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，乘势发展。10、国际战略中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际着名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择后者。华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为在国际与国内先后建立诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展100多个国家和地区，其中产品进入70多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。11、技术创新华为的成功首先来自于技术创新。大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。华为正是认识到这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成独特的技术创新的资金支持体。12、核心技术靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是，谁掌握核心技术，谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大，专利申请一直保持超过100％的年增长率。2002年，华为的研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1000万元。13、市场战略华为的市场战略经历了公关型-推销型-营销型-管理型的几次转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的35％，均具本科以上学历，并在全国建立33个市场、销售事处，35个用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的递增率增长。14、先进的管理思想华为总裁任正非这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。早在1997年,华为就开始与HayGroup(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机,华为克服此危机的法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识,接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向,又通过软件企业能力成熟度模型认证,使其组织能力趋于成熟,从而摆脱国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段,进入能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。这表达任正非的意志和决心。15、借船出海对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成战略同盟打下基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达”的思想。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌与其渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。在海外市场的拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于华为的一点点销售来损害整个行业的利润，不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，华为拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过多年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来海外市场的全面进步。华为迅速崛起于深圳湾之畔，宛如世界通讯行业的一个神话。然则虽华为迈入世界通讯行业巨头的行列，但华为所处竞争环境依旧异常惨烈，华为之压力毫不轻松。展望华为未来之路，华为依然任重道远。“华为”之意义可引申为“中华有为”，对哉，华为应大有作为，中华应大有作为。华为的成功似乎披上神秘的面纱，吾希冀从中能窥测到其成功原因之一二。一个华为少矣！希望中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”。
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企业的竞争是人才的竞争，企业的管理离不开人的管理，企业品牌的塑造是员工个人品牌的塑造。
员工的职业化形象不仅反映出他自身的素质，而且折射出所在公司的企业文化水平和经营管理状况。
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随着企业间竞争的不断加剧和商务交往的日益频繁，演讲口才和沟通能力已经在现代社会中变得越来越重要。作为企业的人才，良好的公众讲话能力与沟通管理能力更是必须具备的一项基本素质。
◆市场经济的到来， 那种君子敏于行而讷于言的时代已一去不复返了。
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㈤ 哪里有特种兵那样的魔鬼训练营啊 哪家企业在做特种兵那样的魔鬼训练营啊成人版的，我想磨砺意志力，
一、魔鬼训练营的起源：
其宗旨是锻炼人的意志、忍耐度、心智模式、团队精神、沟通能力和技巧，开拓创新能力和领导能力等。在美日魔鬼训练计划中，魔鬼训练是“磨练之路”，需要近乎野蛮、残酷的意志训练，而魔鬼训练又是“现实之路”，传播立刻实用的知识；因而魔鬼训练又是“超人之路”，它使人成为决战商场的强者。它是一种超越常人生理极限、心理极限的训练模式，其宗旨是锻炼人的意志、心智和团队精神。
几十年来，美国陆军及其他部队、NBA球队85%的球员接受过“魔鬼训练”，将“魔鬼训练工厂” 搬入自己培训科目的企业更是不计其数，美国企业界人士以参加训练为荣。当有记者问到美国年度风云人物、曾挽救美国克莱斯勒汽车公司命运的前克莱斯勒公司总裁李·艾柯卡先生如何训练及培养职业人才时，他说：“送他到‘魔鬼训练工厂’接受历练，这是被证明过的捷径”。
课程将走出人工规划的拓展基地，走出游人趋之若鹜的风景区，取而代之的是带领学员们走进深山老林，走进神秘大峡谷，身背行囊，脸涂迷彩油，挑战生命极限，此训练不但锻炼了学员在艰苦陌生环境的适应能力，考验在困难面前作战能力，更增长藐视一切困难的信心，为今后在工作岗位上遇到问题能迅速调整心态做好准备。
二、魔鬼训练营的训练方式：
主要突出超常规、特别注重启迪人的智力、转变思维方式、挖掘人的潜能。哈佛大学、斯坦福大学长期以来一直把魔鬼训练作为工商管理专业本科生和MBA的保留课程，这些课程从内容上大致可以分为魔鬼记忆、魔鬼思维、魔鬼决策和魔鬼创新四大类。与我国现有的MBA课程设置截然不同，魔鬼训练不是教会你死记某种规矩和方法，而是训练你怎样破除思维定式的束缚，启发你改变传统的思维方式和规矩，引导你进行全方位的思考，特别鼓励你另辟蹊径。在教学方式上，魔鬼训练以作游戏、讨论趣味问题和模拟训练为主，不搞填鸭式的灌输。 日式的魔鬼培训则更侧重于体能和意志力方面的超强度训练。擅长通过体能、与自尊心的摧毁来强化人的意志力。
三、魔鬼训练营的训练特点：
1.培训目的——在于挖掘受训者思想、体力和意志力的潜能，追求突破个人极限。
2.培训概念——与传统培训设计上最大的不同，魔鬼训练的效果是来自于受训者的体验与领悟。课程的特殊性是其学习的重点不仅仅是来自课程的内容，更多的领悟是来自参与活动的过程。
3.培训方式——以活动为主。通过教练的引导，每个受训者将参与活动的过程与结果，跟个人的成长经验进行比对，进而领悟活动的意义。
4.培训内容——通过超常规、超强度的训练内容，令人刻骨铭心印象深刻。
四、魔鬼训练营的效益：
魔鬼训练收获的大小取决于个人的感悟力、态度和价值观，其对被培训人员所产生的影响是他们感官体验和主观理解的综合。在总结过去培训效果中，我们可以肯定的是在满足有效培训所需要的条件基础上，魔鬼训练确实是证明有效的。这些前提条件是——要有明确的培训目标、有效组织和协调培训过程、优秀的辅导团队与及时总结经验教训等。魔鬼训练不仅可以满足个人的职业发展需要，更可以帮助企业应对转型或重建所带来的危机。更多情况下，魔鬼训练被用来增强合作精神，建立组织成员之间的相互信任，帮助小组和个人树立自信心，提升领导力等。
人们通常把魔鬼训练和培养团队精神联系在一起，这种联系在大多数情况下是正确的。除此之外魔鬼训练还可以帮助个人树立自信心和自尊心，提高团队工作效率，降低离职率，营造和谐的工作环境，提升企业创造力，提升团队沟通能力，提升领导能力，激发团队成员的潜能等。
五、魔鬼训练营的基本认识：
大多数成功的魔鬼训练都以详细的活动说明开始，以对游戏活动的总结讨论收尾。总结讨论的目的是为了学以致用，启发大家将培训所得应用于实际工作之中。
一般来讲，在作任何的培训说明时，以下三点要求都应该予以强调，并争取得到受训者的认可。这三点要求是：
1、受训者要以小组为单位活动，密切配合，最终实现小组目标和个人目标。
2、每个受训者都要既注意自身安全又要关心同伴的安全。
3、要通过信息交流和反馈，不断改善小组成员未来的行为表现。
明确活动目的
同其它培训活动一样，在魔鬼训练活动开始之前，必须明确本次培训的目标。培训教练和接受培训的团体都必须明白，如果没有恰当的设计和规划，培训活动可能会仅具娱乐价值。不好的培训设计会导致受训者一无所获，却异口同声地说这是一次令人愉快的活动。如果我们的目标仅仅是让受训者去享受一段快乐时光，那么也可以说这种培训是成功的。
六、魔鬼训练营的基本分类：
层次一： 传统的基于教室的培训活动
传授履行某些职责或完成某些任务所必需的一般知识和技能。
层次二 ：较低风险的魔鬼训练活动，以小组为单位应对挑战、解决问题
目标是加强组织内部的沟通。可用来加强合作、增进团结、树立小组自信心。
层次三： 较低风险的魔鬼训练活动，在小组的支持下，以个人为单位迎接挑战
与层次二中的活动类似，强调在小组的支持下解决问题，培养相互信任。
层次四：较高风险的魔鬼训练活动或野外训练
帮助受训者更多地发现自我、理解自己与他人的关系；使受训者能从一个新的视角来审视自己的能力和潜力；培养自立自强的精神、随机应变的态度和追求成功的决心；提升受训者的自我期望，增强其自我期望，增强其自我激励能力。
需要声明的是，定义这些应用层次并不是为了说明某些层次优于另外一些，而想通过这些层次展示魔鬼培训应用的发展。这些魔鬼训练活动会通过以下三种方式来使受训者作出改变。
第一种：通过使受训者感受到强烈的震撼而使之改变；
第二种：以春风化雨的方式对受训者产生潜移默化的影响；
第三种：通过使受训者强烈感受到小组其他成员的期望使自己发生改变。至于哪一种方式效果更好，需要结合游戏的应用层次综合考虑。
七、魔鬼训练营的设计：
活动的设计要能够根据实际需要选择最适合的培训活动。每次培训活动完成一到两个目标比较合适，目标过多既分散注意力又不切实际。在安排活动顺序的时候，最好能做到循序渐进、水到渠成。根据一般经验，比较理想的活动顺序是以建立亲和力开头，这些活动可以让小组成员工彼此熟悉；接下来安排一些可以消除拘谨的活动，鼓励小组做一点违反常规的事情；有了前面的铺垫，第三步便可以是一些中等目标和建立信任的活动了。不难发现，随着培训的发展，对受训者的要求也逐渐提高。
当参加培训的人员比较多时，可以考虑以循环的方式组织活动。培训开始的时候，让所有的人在一起参加那些消除拘谨的活动。然后，将受训者分成若干小组，以小组为单位进行新一轮的培训。不同的小组可能会由不同的教练领导，在不同的地点培训。如果培训计划得比较好，在活动中间还可以让小组间交换队员。待每个小组都完成了培训活动，并由各自的教练进行了小组总结之后，再把所有受训者重新召集到一起，对培训活动进行整体总结。
八、魔鬼训练营的注意事项：
1、强调培训活动与实际工作之间的联系非常重要。很多培训活动的娱乐价值非常高，这没什么不好。重要的是，不论是在培训开始之前，培训进行之中，还是在培训结束之后，教练要尽可能地帮助受训者发现培训活动与实际工作之间的联系。为了做到这一点，设计人员最好能在“实战”之前对所选择的游戏进行一下测试。
2、作为设计者，我们需要为许多不同的受训者组织培训，这些人有他们独特的愿望和需求，千万不要指望大家都具有同样的需求，随时准备应付计划之外的事情才是明智的工作态度。
3、不要总是让受训者自己选择伙伴、组建团队，这会导致他们总是和自己喜欢和熟悉的人在一起。要充分发挥组织技巧，尽量去鼓励整体的融合，而不仅仅是小团体成员之间的亲密无间。通过对团队人员的组织安排，我们甚至可以使平日的仇敌在游戏结束后成为伙伴。
九、魔鬼训练营的结语：
总体来说，魔鬼训练是一种面向问题的学习方法，这种方法有助于培养个人的团队意识、决策意识、领导意识和对组内成员的强项弱项进行分析的能力与意识。在过去的几年里，魔鬼训练营对企业各项专业培训尤其是团队组建与领导力的提升其效果十分显着，在国际几家超大型标杆企业的带领下，已成为21世纪最热门的培训活动之一。而魔鬼训练的活动，也成为“有效果比有道理更重要”的最佳见证。
十、魔鬼训练营的背景：
魔鬼训练在日本企业界已逐渐发展成为强化自我、克服障碍、重塑人格、培养意志的法宝，收费极为昂贵，而且对学员的入学选拔条件极为苛刻，并非有钱就可以加入，但上课的人仍然需提前半年排队报考，大量的中小企业家就是通过“魔鬼训练营”变成了当今一个个着名的企业家。企业引用此培训方式是最佳打造团队整体凝聚力的一门先进课程.
魔鬼训练营在美国有接近30年的历史，全球数以万计的人从中受益，造就了无数
十一、百万富翁和成功者，参加这套训练的各界知名人士有：
●前美国福特汽车公司总裁，克莱斯勒汽车总裁李·艾可卡；
●世界第一名潜能激发大师安东尼·罗宾；
●拯救美国哈雷摩托车公司的总经理特林克；
●世界第一名推销售训练大师汤姆·霍普金斯；
●世界最出色的广告公司，奥美广告公司创办人奥格威；
●好莱坞着名电影明星阿诺德·史瓦辛格；
●世界一级方程式赛车冠军迈克尔·舒马赫；
●美国着名球星迈克尔·乔丹；
●俄罗斯富翁约克布林斯基
●丹麦歌手科林多·洛夫克
十二、魔鬼训练营的权威机构：
【可贞教育】的简介：中国企业特种兵的培训基地、中国狼性团队的摇篮、企业魔鬼训练营的倡导者。
【可贞·魔鬼训练营】的口号：锤炼自己是一件很痛苦的事情，但是它可以塑造一个全新的自我！
【可贞·魔鬼训练营】的宗旨：打造企业的特种兵
【可贞.魔鬼训练营】方案，请参照可贞教育官方网站！
㈥ 什么是狼性营销哪个老师讲狼性营销
销售团队的管理，从管理学抽象的"计划、组织、选拔、指导和控制"，到工作中总体团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度......再具体至销售任务分配、销售营销及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。
经典语录：
营销团队靠机制只能维持现状或防止万一，只有通过良好的文化才能挖掘潜能创造佳绩！
——臧其超
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课程简介：
有人说，销售人才是企业的"金山"，有人用"三分天下有其二"来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。
优秀的销售团队是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，是最终促成交易、为项目实现销售的一线战士。如何让我们的销售团队步调一致、默契配合、真诚团结实现最终业绩目标？
本课程理论详尽，内容丰富，并引用诸多着名理论结合实际，采用游戏及模拟训练等方式寓教于乐。讲师结合其在企业的多年实践及国际最新理论进行阐述和案例分析，现场解决销售团队的管理问题。
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课程目标
Ø 全面了解营销管理、销售队伍管理基本原则
Ø 培养销售竞争力，建立完善销售管理体系
Ø 把握销售管理技巧，控制的营销过程
Ø 明确营销策略、管理职责、营销组合等管理实务
Ø 强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧
Ø 设计销售通路及销售队伍
Ø 预测销售目标、分配销售任务
Ø 掌握销售队伍绩效考核和评估的方法
Ø 通过日常报表系统进行管理
Ø 分析销售人员不同性格，因人而异的管理
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课程特色
Ø 案例翔实，内容丰富。
Ø 介绍国外的销售团队管理的具体方法；
Ø 介绍外企选聘、培训、留住销售人才的具体方法；
Ø 从客户关系管理系统的角度探讨对公司客户资源的控制
Ø 结合案例分析、小组讨论、练习等形式进行教学，注重实操性
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课程内容
第一讲、营销队伍管理的常见问题
Ø 中国企业销售管理的困境
Ø 中外企业销售管理的差异
Ø 中国市场的环境的五大特征
Ø 销售队伍常见的七个问题
Ø 销售队伍现状的分析
第二讲、营销经理的角色认知与职责
Ø 营销经理与销售代表的工作差别
Ø 领导者常见的观念误区
Ø 营销经理常见管理误区
Ø 良好团队的七个特征
Ø 团队管理的原则
Ø 有效控制的核心目标
Ø 营销经理的管理职能
Ø 营销经理的工作职责？
Ø 营销经理角色定位
Ø 优秀的管理者特质
第三讲、销售团队管理要求
Ø 销售管理的核心
Ø 如何制定销售目标
Ø 销售团队的推销原则
Ø 销售团队的建设、管理与运作
Ø 管理分析与决策方法
Ø 建立高效团队
第四讲、销售人员的薪酬设计
Ø “销售模式”与薪酬设计
Ø “市场策略”与薪酬设计
Ø “设计与适用”与薪酬设计
第五讲、销售人员的甄选
Ø 销售人员的招聘——销售人才招聘的4个大定律
Ø 甄选流程——选对销售人才的4个关键步骤
Ø 有效甄选业务代表的原则——分清4个级别的销售人员
Ø 面试的典型问题及误区——选聘过程中的5个典型陷阱
Ø 销售冠军相——伯乐识才术
Ø 信息来源的——背景调查的问题与注意事项
Ø 留人“三宝”
第六讲、“放单飞”前的专项训练
Ø 销售人员的职业生涯规划
Ø 销售人员的专业素质培养
Ø 销售人员的心智修炼
Ø 销售训练中常见的问题——培训的“马太效应”-确定重点培训
Ø “放单飞”前的系统训练——设计培训流程和实施
Ø 职场实战训练技巧——实际案例演练
Ø 实战训练方法分享——培训的“21天效应”-巩固培训效果
第七讲、销售队伍的过程控制要点
Ø “四把钢钩”管理模式
Ø 销售例会的目的、内容及注意点
一）经营管理分析会议
Ø 营销例会
Ø 早会经营运作
二）随访、随查
Ø 随访的原则
Ø 随访的注意事项
Ø 随访的技巧
三）述职及工作沟通
Ø 业务代表的工作述职
Ø 业务代表的工作沟通
四）管理表格的设计与推行
Ø 管理控制表格的要点
Ø 基础管理表格
Ø 行为、过程管理
Ø 销售活动管理报表
五）四把钢钩的组合运用
Ø 三种类型的销售队伍
Ø 有效控制的四个夹角
第八讲、如何从整体上评价销售团队
一）评估销售团队
Ø 销售团队的动荡因素
Ø 销售团队的溃散类型
Ø 销售团队各种状态的应对措施
二）优秀销售团队建设
Ø 优秀团队的特征
Ø 士气低落的原因
Ø 团队发展的阶段
Ø 分析团队中的角色
Ø 团队建设的原则和途径
Ø 团队中的冲突
三）销售人员的在岗评价
Ø 三维度评价法
Ø 评价后的四种典型动作
Ø 性格分析模型
第九讲、针对销售队伍实施随岗辅导
Ø 随岗辅导的重要意义及内容
Ø 销售动作的随岗训练程序
Ø 提高新人的留存率
Ø 个别辅导和电话辅导
Ø 随访观察时的注意点
第十讲狼型销售团队文化塑造
Ø 十大文化塑造高绩效销售团队
Ø 文化根植大脑的战略思路
Ø 文化根植大脑心理规律？
第十一讲销售经理弹性领导团队
Ø 识别团队的发展阶段
Ø 团队领导的两种行为
Ø 四种不同的团队领导方法
Ø 销售员四大分类
Ø 四类销售员的不同管理风格
Ø 何谓领导风格？
Ø 关系导向与工作导向领导
Ø 驾驭明星员工的技巧
Ø 正确处理下属问题
测试：士气状态自测评分
Ø 赢得下属的忠心
Ø 责备下属的技巧
Ø 防止销售队员老化的方法
第十二讲、销售队伍的有效激励
Ø 销售队伍的激励原理与方法
Ø 员工成长的过程
Ø 人性需求的五个层次
Ø 激励的“头狼法则” “白金法则” “时效原则” “多元化法则”四大法则
Ø 金钱以外的14种激励方法
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营销团队在线管理软件
目前营销团队的管理已经不止步于单纯的人事管理和业务管理，还有团队整体任务的分派和完成，并已上升为在线的营销团队管理，成为今后发展的大趋势。如今在线的团队管理软件有Basecamp、易度（SaaS型）、趣客、TeamOffice（SaaS型）等。
以TeamOffice团队管理软件为例，除支持IE浏览器外，FireFox、Chrome、Safari、Opera等多种浏览器也同样受用。其功能板块如下：
任务板块：对销售任务进行设定、分派和确认，判断和显示任务进行状态（进行、完成、延迟），可以显示每个人的业务量
项目板块：可同时管理多个销售项目，生成项目目录。每个项目均可进行项目分级生成下级子项目，自动计算项目进度。
报告书：可按照日、周、月的设定做定期的销售业绩报告书，还可灵活地自定义不定期业绩报告书。
资料室：可对销售人员需查看的资料进行统一管理。各个模块上传的附件，都可在资料室中统一查看。可设定他人（上传/下载）权限。
留言板：可用于销售团队内/外的信息共享或作为备忘录等形式使用。有新增加的公告时，系统将自动发送邮件到用户邮箱，同时系统也会将用户发送的留言邮件转发到留言板，实现邮件与留言双向互动。
通讯录：不仅可以录入客户的基本信息，还可附加简单的说明和文件材料，业务人员之间均可共享。
日历：设定日程，还可与Outlook日程同步。重要日程还可设定“邮件发送提醒”和“纸条提醒”功能，实现团队管理的高效化。
在线考勤簿：可用于团队内的上下班（出勤、退勤、外勤、出差、休假）的考勤管理。系统将自动按照周、月来进行统计。