1. 大家说说宅急送的服务怎么样呀
北京宅急送快运有限公司
“宅急送”商号和圆形猴标的诞生源于陈平总裁在日本留学工作时的构想。
1994年1月18日公司成立，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，靠7个人3辆车起家 。1995年10月15日，日本长野县株式会社一城运输小林利夫先生加盟，从此，宅急送开始全面腾飞。
由北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、西安等七家全资子公司及全国200余家分公司、营业所、营业厅以及数百家合作公司，使公司的快运业务覆盖了全国2000多个城镇和地区,构建了安全、完善、高效的“宅急送全国快运网络”。
公司率先搭建了"宅急送物流信息网络平台"，开单、查询、结帐等业务可轻松在网上完成；货物条码跟踪技术的(Bar Cod)和车辆全球定位系统（GPS）的采用，使客户能够快速、准确地跟踪货物信息；宅急送CALL-CENTER的投入使用，使客户与公司联系更加便捷。宅急送公司正从一个以卡车为主的传统快递公司向以信息技术为牵引的现代化快运企业飞速发展。
公司分别在北京、广州、上海、沈阳、成都、武汉、西安建立了物流基地，仓储面积近60000平方米。开通了京广、京沪、京沈、西郑、成西、广沪等多条干线物流班车，再加上庞大的中国航空货运网络依托，使宅急送拥有安全可靠、运行通畅、通达全国的快运物流通道。
公司与美亚保险公司精诚携手，以其国际化的标准服务和为宅急送量身订做的保险产品，提供强有力的风险保障，解除了客户的后顾之忧。
"珍重承诺，送物传情"，宅急送的优质服务赢得了诺基亚、爱普生、西安杨森、熊猫移动、丰田、浪潮、LG、 波导等国际国内上千家着名企业的信赖，结下了深厚的友谊，保持了长期稳定、友好的合作。
宽松、民主、和谐的企业氛围和严谨、细致、高效的工作作风造就了一批批忠于职守、精通业务的人才；优秀的企业文化孕育出来的宅急送人，以"不言实行，忠效为先"的精神，挑起了中国快运追赶世界水平的重任。
一、到市场定位，并为之宁愿放弃部分客户
宅急送的前7年，基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位，什么都做，什么都没做大，所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。
1994年时的宅急送模仿本"宅急便"的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的"碎银子"维持了公司的正常运作和生存。
由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。宅急送一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
可以说，1994年～1999年近7年的时间，宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展，源于1999年宅急送总裁陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。
宅急送的快运产品则定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。宅急送坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。
至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。
2002年11月，宅急送实现第二次融资，北京物美商业集团有限公司成为其新股东，占有股份13%，这无疑也是雪中送炭。新资金的进入加快了宅急送业务转变的步伐。目前，宅急送又以"2D10"和"2D17"为其核心产品。所谓2D10，是指当天下午5点上门收货，第二天上午10点前送货到门，即"开门见货"，保证客户一上班就能收到货；2D17指当天下午5点上门收货，第二天下午5点之前送货到门。
宅急送提出"2D10"和"2D17"的概念，靠的是这几年铺设起来的物流网络。目前，宅急送已拥有自营网点200多家和200多个合作网点，拥有车辆1000多辆，2004年预计新增444辆。目前，"2D10"和"2D17"首先在区域间实现，比如珠三角、长三角、环渤海等区域内的快运业务，通过每天几班的物流班车，夕发朝至。
二、严格控制成本，并用"文化"保障企业运行
如果说市场定位的成功，使宅急送获得了高速增长的前提，那么近乎苛刻的成本控制，则直接保证了其价格优势。宅急送的成本节约是一分钱一分钱抠出来的。
宅急送希望把每一分钱都用在刀刃上，杜绝一切乱花钱的现象。2月17日，宅急送召开大型的全国经理会议，毫无例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到达，既节约会议成本，又不耽误会议时间。在一般企业，这样一个大型会议需要花费30万-50万元，而宅急送只花费了8万元。
不仅如此，在市场拓展上，宅急送也是精打细算，有时只花两万元便可设立一个营业网点。以贵州为例，先租一个房子，租几辆车，招七八个人，一部电话、一台能上网的电脑，一个网点就此诞生。
在宅急送的企业招待费上，无论款项大小，招待一个人都需经过三个人签字：招待人、接待人、审批人。而一旦有人私自乱报"条子"，一经举报，十有八九被撤职。宅急送太原分公司总经理就因总成本费用高出全国平均水平30%而被撤职。
----陈平，无疑是带领宅急送高速运转的核心人物。这个个头不高的湖北人，脸上随时都挂着笑容，但笑容掩饰不住背后的野心。宅急送的增长速度和陈平的野心是成正比的。稍加留意，就会发现，在北京兆维大厦11层宅急送总部，墙壁上到处可见这样一张海报，标题是：宅急送，你离联邦快递有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来！而海报的正文是下面的这个表格。
----这是陈平的梦想。但他也很清楚，这几乎是无法实现的目标，这两组数据的差距可能需要几代人去填补。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远去追
----陈平每年的大半年时间都在外考察，寻找将宅急送向前推进的方法。每次出差回来到首都机场，都会径直到附近的华北物流基地看一看。他把艰苦奋斗、勤俭节约的精神带到了宅急送的血液中，并希望通过一套企业文化概念，将其传达给每一个宅急送的员工。如果说，艰苦奋斗、勤俭节约是宅急送的美德的话，那这种美德多少也有些无奈，资金的薄弱无疑是一直以来困扰宅急送的最大难题。这一点，陈平本人也在多种场合讲到。
----目前，宅急送正在紧锣密鼓地筹备第三次融资。即将于今年底或明年初在香港上市，以从根本上解决资金短缺问题。陈平称，公司目前正进入第二个发展阶段，即在自身发展的同时，要与其他本土竞争对手和跨国企业抗争。据陈显宝介绍，宅急送的市盈率达到20倍应该没有问题，考虑到上市时机和股票市场情况，宅急送希望在股市融资5亿元人民币。
----但随着资金的进一步充实，宅急送将往何处走？市场定位再一次摆到了陈平面前。
----在国外，一个综合的物流企业一般由三部分业务组成。位于金字塔塔尖的业务是邮件快运，这一部分，国内几乎由邮政系统垄断；中间的一部分是包裹快运，即目前宅急送在做的5～50公斤的小件快运；塔基是第三部分，即大件运输，也就是传统的物流。
----陈显宝介绍，尽管目前企业客户仍是公司营业额的主要来源，但零散的客户会是宅急送未来的业务重点。随着邮政业务的逐步放开，和国内物流消费市场的成熟，个人消费观念的转变，公司也会涉足利润率最高的5公斤以下的私人小包裹快运。但随着公司资金的壮大和业务的发展，塔基部分的物流业务也可能会涉及，那时，宅急送面临的将是从快运企业到真正的物流企业的又一次重新定位。
宅急送有望在年底或明年初通过在香港上市的方式，筹集2亿~4亿港元，以解决企业扩张中对强大现金流的需求，并计划租赁2~3家全货运飞机，并为组建宅急送航空货运公司做准备。建设自主独立的航空货运体系是宅急送未来几年的发展方向，用于北京、广州直飞上海，并以上海为分拣中心中转货物。
宅急送明确了航空快递为龙头的战略重点，开始以包机、包舱、包板、包吨等多种形式与国航、上航、南航等13家航空公司展开客机腹舱包租运输合作，开辟了100多条航线，在全国七大物流基地之间开通固定航空包机运输干线，大中城市之间开通了多条支线。
现在，航空货运已占宅急送运输的60%，日处理货物达3万多件，2004年的货运量达到8.4万吨。
陈显宝说，宅急送已经开始了国际快递业务，但它并不是宅急送的主营业务，国内快递业务才是现阶段的发展重点。
开拓代收货款增值业务
宅急送扩张需要大量的现金流作保障，陈显宝称，快递行业最大的风险问题就是现金流是否能跟上，目前，与国外公司先交钱再运货不同的是，国内快递业普遍是先送货后付款，这样一来，快递公司越大，代垫款越多，给企业带来很大的资金压力。
“宅急送一个月的代垫款就是8000多万元，如果客户公司垮了或在运输的过程中出现破损产生纠纷，都将影响自身企业的资金回笼，造成现金流风险。”陈显宝说道。
在积极运作香港上市扩张现金流的同时，宅急送力图通过开通目前只有中国邮政EMS经营的第三方物流代收货款增值服务的方式加快资金回笼速度。
代收货款(COD)即指承运商在完成异地间物品递送的同时代委托方客户向收货方客户同收货款的一项第三方物流增值服务，它是伴随着电视购物、电子商务发展而出现的，随着电视、网络购物的不断扩大，行业竞争加剧，营销成本不断攀升，开展这类购物方式的商家对提高物流派送成交率及代收款返款周期尤为关注。
“代收货款本是物流企业的一项延伸服务，它为客户带来收款便利的同时，也能为宅急送减轻资金的压力。”陈显宝预计，在全国推行COD，宅急送每月代收款回笼资金将达到5000多万元。
优势是返款周期短
据了解，目前，UPS、联邦快递、DHL、TNT等国际快递巨头在国内还没有开展此类业务，而它们在国外都有此项服务，很明显，宅急送将直接与目前在国内唯一开展此类业务的中国邮政EMS展开竞争。
。“宅急送”商号和圆形猴标的诞生源于陈平总裁在日本留学工作时的构想。1994年1月18日，由陈东升、陈平等7人创建的“北京双臣快运有限公司”成立；1995年10月15日，日本长野县一城运输（株）小林利夫先生加入，成立“北京双臣一城快运有限公司”，从此，宅急送开始全面腾飞；2002年底，北京物美集团公司的加盟使公司规模更加壮大；2003年10月公司正式更名为“北京宅急送快运有限公司”。
宅急送副总裁熊星明对此表示，目前宅急送在网络建设方面与中国邮政EMS相比还不具备大的优势，但是，在对客户的返款周期上宅急送最短15天，最长30天，而中国邮政EMS要一个多月。另一方面，宅急送没有入网费、押金等多种附加收费，只有1%~3%的手续费，这是宅急送的竞争力所在。 你相信吗？一个曾经需要员工开车沿街兜揽生意的不起眼的快运公司，如今已发展成为拥有20个分支机构、650余名员工、130余台车辆、企业总资本达到2000万元的合资企业。
你应该相信！因为，在这短短的几年中，有一个人为此付出了巨大的努力。他就是——
本期主角个人资料
淘金者：陈平
性别：男
年龄：42岁
籍贯：湖北天门县
简历：1978年应征入伍；1984年就读于西安政治学院；1990年转业；同年东渡日本，学习日本语；1992年任香港一洲集团日本分公司商务代理；1993年回国创业，成立北京双臣快运有限公司。
当十年前，“快递”在京城人的头脑中还是一片“空白”的时候，已经有一个人“慧眼识发展”，看准了“快递”的发展前景，这就是陈平。
“闭门造车”勾画蓝图
“我是在日本萌生办‘宅急送’念头的。”
陈平原是留日学生。刚到日本，便被满大街“宅急便”古怪的车型所吸引。后来得知，这就是被日本人称为“飞脚”的快运公司的运输车。
“一次国内的一个朋友到东京拜访我，因为走得急，将给在大阪亲戚的礼物忘在了我那里，东京到大阪去一趟要花不少钱。当时我一没时间，二没钱，于是想到了‘飞脚’。”
东京到处都有“宅急便”24小时昼夜服务的连销店，工作人员看陈平是个穷学生，特意告诉他，可以对方付款。两天以后，陈平接到了大阪打来的感谢电话。由此，“宅急便”快捷的服务给他留下了深刻的印象。
1993年，靠打工小有积蓄的陈平想回国发展。干什么好呢？他想到了“宅急便”。回国前半年，他让人从国内寄来北京交通图，熟悉北京的道路、车站、商店的位置，琢磨在哪里布点，一张地图被用红笔、蓝笔勾勒得面目皆非。没有市场可行性报告，没有企业管理经验，就这样，陈平在日本“闭门造车”式地勾画着自己在北京的发展蓝图。
生意“火爆”却赔钱
1993年10月，陈平回到北京。第二天，就跑去联系买车。一个月后，取名为“北京双臣快运”的公司挂出了招牌，两台“中面”和一台“小面”刷上了“宅急送”的商标。凭着在日本得到的印象“满街跑的车、满街送物品，老百姓需要方便快捷的服务”，陈平以及两个朋友和招聘的三个司机，开始了“快递”生涯。
偌大的京城，成立个公司不显一点声音。尽管在北京的国贸中心、赛特购物中心等繁华地点设了“宅急送代办处”，但第一天没有生意，第二天还是没有主顾。第三天，陈平坐不住了，就把司机和车“赶”到了马路上“扫街”。
陈平急得嘴上起了燎泡，让朋友帮忙做了一个广告，言之“宅急送”购物送货、跑腿办事、取货发货都可以办理。广告一登，生意还真来了。有要“宅急送”代取衣服、修冰箱、换煤气、洗地毯、擦油烟机的，有要求送蛋糕、买烤鸭、运鱼缸、接送孩子的，还有的摩托车坏在半路上，要“宅急送”去拉。一天到晚，电话不断。生意可谓火爆，但却赚不到钱。
“做这些事很费力气。像修冰箱，通常小车装不下，要用一台大车、一个司机，住户要是住在没有电梯的六楼，就更费劲了。要用两个搬运工把它搬下来，再送到指定地点，往往需要一个上午时间。修好后取回，再搬上去还要半天，往返四次收费才70元，高了老百姓承受不起。而当时，请一个搬运工工资是300元，司机是500元，再加上车、油、电话费、房租、工作服，每月的开销得两万元。用一句话来形容就是：简直是赔死了！那时司机跑一天才拿到20多元钱。他们不干了，跑去质问我：‘这是给我们喝饮料的钱，还是给我们开的工资？’”提起当初的艰辛，陈平至今记忆犹新。
眼盯“外企” 扭亏为盈
“宅急送”开张半年多，老百姓的生意就做不下去了。于是陈平把目光转向了企业。最先认可“宅急送”的是那些在国内已与“快递”打过交道的外资企业。松下是“宅急送”服务的第一个外企客户。
“我们是在给客户送电视机时认识的。松下看我们服务好，车也漂亮，便给了我们一个长途活，送货到唐山办巡回展。那一次我们挣了一万多元，大家高兴得不得了。”
自此以后，陈平的公司就和松下建立了长期的关系，松下需要运电器全找他们，每天都用他们四五部车。随后，又与东芝、柯达、宝丽来、惠普、IBM等大的外企建立了业务关系。同时又主动与国内的机关企事业单位恳谈、揽活。慢慢地，“宅急送”开始有了知名度。一些企业上门来委托“宅急送”代送货物。“宅急送”的营业额逐月上升，业务范围也从为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，代送鲜花、蛋糕转向为企业取货、发货，仓储配送。
到1994年年底，面向百姓的业务量下降为10％，而企业的业务量占了90％，月营业额平均达到80000元，全年营业额达到70万元。“宅急送”自此扭亏为盈了。时空网提供
宅急送总裁陈平：坚持的力量
（2002-12-24 18:21:16）
1993年，从日本回国的陈平只带了两样东西：第一，一张被标得密密麻麻的北京地图，这是他在东京的小屋内设计好的未来北京快运网点布局图；第二，30万日元的资金。凭着这两样东西，他要做中国的“宅急便”
路上，一辆中型货车急驰而过，车身上那只活泼的绿猴子和醒目的“宅急送”三个美术字如往常一样熟悉。每次在路上见到风风火火的这三个字的时候，仿佛能够看到那端货主焦急与期盼的神色。这个充满日文气息的名字是如何飘扬过海地在国人心中扎下根、既而又如何成长为着名的“京城飞腿”呢？这是记者在即将见到宅急送总裁陈平时藏在心中的一个问号。
在陈平总裁的办公室里，记者再次见到了那只绿色的猴子。陈平不无骄傲地告诉记者，其实这个已为京城人所熟知和喜爱的标识正是出自学过美术的陈平之手。这也是陈平创业历程的开始。
“克隆”出来的产业
了解日本的人都知道，日本人的生活中有一个好帮手———宅急便，而宅急送其实正是宅急便的克隆。
1990年，学美术出身的陈平从中央工艺美院来到了日本。陈平坦言，那时的他对于赚钱、拿绿卡并无概念。当时陈平的心中有一个最简单的想法：在那里要找到一个能使自己人生闪光的契机，为自己“这辈子做什么”找到定位。陈平恐怕怎么也想不到，12年后再回首东渡扶桑的岁月，他的人生真的在那里出现了转折。
在日本不到3个月，陈平注意上了日本铺天盖地的“宅急便”。那时日本的大街小巷充斥着比出租车还多的速递车辆。到学校还书、向房东付钱、送圣诞礼物……人们无须事必躬亲，只要招呼一声“宅急便”就一切OK了，费用只相当于公共汽车的车费。而且因为可以倒付款，往往不花一分钱便把这麻烦事儿办成了。这让陈平动心了，眼前热火朝天的快运业使陈平看到了一个潜在的大市场，发现了一个产业，这就是经济的血管———物流业。而此时中国的状况是，每个企业都仿如一个小而全的小社会，没有明细化的专业分工，更没有突出自己的主业。
而当时，在日本就业的中国留学生就高达30万人。陈平不无感慨地说，这30万人中，如果有3万人或者3000人能够带个项目回国的话，对中国经济的发展将会产生何等的力量？然而遗憾的是，决心赶超美国的日本经济腾飞很快，说是遍地黄金并不为过。他身边的多数人面对这样的诱惑踌躇了。为此，在日本最大的华文报纸之一———《留学生新闻导报》上，陈平以一个整版对徘徊着的学子发出了呼喊：想求学的尽心学；想赚钱的拼命赚；想干事业的快点回！
当日本各媒体纷纷登载小平同志南巡讲话的新闻时，陈平敏锐地意识到，回国创业的时机到了。为赶上“下海”的第一班车，发现一个新兴产业的陈平带着他的梦想回到了北京，那一年是1993年。
坚持的力量
在日本已经非常发达的物流业对于当时的中国人来说却是非常陌生的。但陈平坚信：这片天空必定大有可为。回国后的陈平只带回了两样东西：第一，一张蓝图。陈平带回了一张标得密密麻麻的北京地图，这是他在东京的小屋内设计好的未来北京快运网点布局图。还有一样就是30万日元的资金。
回首创业的道路，陈平颇为痛心地说，由于业务的不清晰使企业走了不少冤枉路。他心中“宅急便”的蓝图在中国总是难以实现。究其原因，陈平总结了两个因素：一是国家整体经济水平不高，人们生活水平低，消费需求尚未达到一定程度；第二，法律环境和商品意识还未达到一定的高度。陈平举了一个例子，回国后的第二个月，他同各区的一些门市网点合作，在北京共设了十个点，以每个区做转运站，各区之间展开交流。陈平原来的设想是一年之内把北京的市场做起来，3年后在全国展开业务。然而，在签定协议的半个月之后，陈平未见到半个客户上门。于是他再也坐不住了，到下面各点挨个儿考察。这一看，陈平懵了，原来，这些网点似乎商量好了一样，早已用平板车开始了自己的送货业务，将宅急送甩在一边。
突然之间，陈平茫然了，他不知自己还能做些什么。于是，他离自己的理想越来越远，什么能赚钱就去做什么：送烤鸭、接送孩子、换煤气、送鱼缸……就这样，咬着牙撑到年底，宅急送勉勉强强才赚了4700元。就这点钱还是大家从牙缝中抠出来的：因为身为总经理的陈平没日没夜地干，每月也只拿800元的工资。更令他痛苦的是，素质良莠不齐的员工常常会给他一些意想不到的打击：一天早上，他到了公司后，居然发现他的库管员连同仓库的所有东西一齐消失了。
开业不到半年，快运公司碰到了第一道资金紧张的坎，最后一点儿有限的资金还在兑换人民币时被骗子悉数骗走，这对艰难度日的陈平来说无异于雪上加霜。无奈之下，陈平向家人出让股份，筹到50多万元的资金，使公司暂渡难关。由于零散业务利润微薄，而且先垫付款不利于资金周转，企业步履蹒跚地走到1995年10月的时候，第二次资金危机又出现了。这次，日本长野县一城株式会社社长小林带着100多万元资金来了，双方的合作使宅急送再次活了过来。
就这样，陈平怀着心中的信念，顶着种种压力，咬着牙闯过了一道又一道坎。
回首艰难的过去，陈平感到庆幸，因为他没有放弃。一旦认准了一条路，就带着充足的耐力和韧性上路。那时他常用来鼓励员工、也用来鼓励自己的一句话是：可口可乐只是一个卖汽水的，也可以卖到世界500强的第四名，超过了那些造飞机、产汽车的公司。在市场经济中，任何一个行业都能做出辉煌，只要有做好、做精、做强、做大的决心和勇气，只要具备了这样的信心和恒心，最后一定会拥有成功。正是凭着这种精神，陈平逼迫自己不动摇、不放弃，坚定地在这条路上走下去。
学会放弃
“当断不断，必有后患”。身为一名企业家，陈平不仅懂得“贵在坚持”，更学会了在得意的时候放弃。
在宅急送不知业务在何方的时候，陈平曾很偶然地在北京站看到了几千平米堆满滞留货物的货场，“这些货就是宅急送的未来市场”。但是，每日坐收仓储款就可以稳拿13万元的车站货运管理者，过惯了优哉游哉的生活，不愿揽下这样的麻烦，一口回绝了陈平。但货场偶然一次的火灾使车站站长对陈平的送货建议发生了兴趣。最终，几千张包裹催领单上盖上了宅急送的印章和电话。然后，宅急送又将此法炮制到各个车站。一夜之间，宅急送火了个不亦乐乎，终于过上了不缺钱的日子。
生意越来越火，陈平的压力却越来越大。他预感到，车站不会甘心与外人长期分享这样一块肥肉，它醒悟的那一天就是企业陷入危机的时候，最后企业还是要靠送货打开出路。可以想到，决定放弃时陈平将面临的压力。但事实是，宅急送硬是在一两个月之内，跟着委托的客运站学会了自己发货。尽管利润很低，但陈平仍然坚持将发货作为宅急送的主业。正如陈平所料想的那样，车站很快同宅急送断绝了业务往来，而此时，宅急送的发货业务已经做得有声有色。
不久以后，宅急送又挖掘出了一条“生财之道”：送鲜花。这在当时的北京可算是一桩新鲜事物，从当年北京各大报纸的竞相报道中可以想见当时宅急送业务的火爆。陈平对此记忆犹新：仅1996年的情人节那一天，宅急送的营业额就达到了15万！然而，面对这样的“财路”，陈平又一次决定放弃了。
因为他的理想是做中国的“宅急便”！他要专注地走一条路。
对于陈平的决定，企业上到管理层、下到司机，都划了一个问号。但陈平矢志不渝。由于送花业务深入人心，直到半年后，宅急送才最终退出了这一领域。随着市场的不断开发，做发货业务的快运公司越来越多。有着强烈忧患意识的陈平知道，一块奶酪大家吃，很快就会被吃光，于是，他又开始寻求崭新的服务方式，直到他找到了“门对门”服务。一年后，宅急送便在全国铺开了一张送货上门的网。
1998年，到上海考察的陈平又发现，多家快运公司已经跟进了门到门服务。这次，他将24小时门对门服务当作一个方向，自加压力，以割舍利润为代价，寻求航空代理，解决了上站的难题。继而又在全国建立自己的分公司，铺设内网。这两点最终使宅急送成功地实现了24小时门到门服务。今年，宅急送已经将内网伸向了全国范围的小城市，而且预计明年的触角将伸向全国各县市。据陈平介绍，如今的宅急送已经有120多个网点，可以满足400多个城市的服务要求。
陈平和他的解人燃眉之急的宅急送终于走上了理想的轨道。
上市上天上榜
对于中国物流业的发展，陈平有一个大胆的预言：中国的物流业将在十年之内有一个飞速发展，二十年后将迎来它的鼎盛时期。当中国的物流业进入到2010年这一鼎盛时期，谁能在这个行业中挑大梁、谁坐第一把交椅的问题应该就在此刻见分晓了。当然，对于所有竞争者而言，现在大家还是处于同一起跑线之上的，伯仲暂时难分。以邮局为例，陈平虽然承认其网络和资本的优势，但也并非没有弱点：因为它还需要改制，它的经营理念和经营模式还要从头开始。因此，从这个意义上说，大通、联邦快运、中铁、邮政快递等都在同一起跑线上候令。
当然，陈平清醒地认识到自己面临着的压力，宅急送目前之所以能够同实力强大的外资快运———联邦和平共处，尚未发展到你死我活、互相吃咬的地步，就是因为宅急送的“门到门”的两扇门都在国内，而联邦的“门到门”却是一道门在国内，一道门在国外
2. 宅配便是什么意思
什么是“宅配便”?有人认为是卖盒饭的，有人认为那不过是一种纯粹的配递……其实，它是有着现代IT系统的支持，更有着营销货运驾驶员的优质服务，通过分区域的配送体系，从而实现门到门的小件货物的配送。在日本和台湾地区，它已成为一种消费文化，但在国内却还是刚刚起步。无疑，“宅配便”的发展潜力很大。作为国内第一家“宅配便”企业，上海大众佐川急便物流有限公司(以下简称大众佐川)向传统物流发起了冲击。
一、三方沟通促成了“宅配便”的联姻
作为上海传统的客运龙头企业，大众交通(集团)股份有限公司从1999年年底就确立了培育现代物流作为新的支柱产业的战略目标。大众交通具有传统的堆场、国际货代、长途运输、集装箱运输等方面的资源优势。同时，由于上海市整治“三车”，大众交通获得了880辆货运出租车，这成为大众交通发展现代物流产业最有力的资源优势。大众交通因此在较长时间里做到了行业首位，但现代物流的飞速发展很快就对这种模式提出了严峻考验。点对点的运输得到了解决，但一些整体配送却无法得以很好地解决。比如说，驾驶员都是承包运输性质的，他虽然付一定的管理费，但整体的配套服务却难以跟上去。因为驾驶员与调度之间很难协调一致，不存在什么约束。
此时，从物流的角度考虑，大众交通认为不应该仅仅局限于这种零散型的货运用车。自然，选择一种科学的物流配送方法就成了重中之重。
在广泛考察了世界各地物流配送的模式之后，通过长期的合作伙伴日本住友商事的牵线搭桥，大众最终将目标锁定在日本佐川急便公司。佐川急便进入中国已逾十年，由于政策的限制，只能从事国际货代方面的相关业务。然而，佐川急便的核心优势——配送业务却未能得以有效开展。正巧，从事大型跨国商贸交流的住友商事非常看好大众交通。经过三方诚挚的沟通，最终促成了这项三强联姻的项目。
二、宅配便的关键在于对各个环节的节点进行一手控制
根据佐川急便在“宅配便”领域的成功经验，“宅配便”即零担混载运输的形式，最终的门到门配送任务落实到了每个区域驾驶员身上。这可以理解为“多——多”的运输，即把上海6000多平方公里划成“小格”区域，每个区域由—位配备了—辆货运车的驾驶员负责，在这里，驾驶员不仅仅是—位驾驶员，他还是行销式的驾驶员。这个区域的业务的开发、协调都由这个驾驶员来处理。从配送的方式，一般以隔日配送为主，也有当日配送。
现代配送是离不开IT系统支持的，佐川急便的优势在此发挥得淋漓尽致。利用佐川急便的最新版本的IT系统——主要模块为“货物追踪系统”和“客户管理系统”，加之大众交通在国内的资源优势，大众佐川的现代物流“宅配便”很快就有所表现。
简单说来，货物运转的最终系统就是根据配送的流程，驾驶员通过配备的PDT对货物的收货、卸货、发货和配送四个关键环节进行运单条码扫描，这些信息经过中央数据库采集后，便可迅速反映在大众佐川的主页货物查询栏目中。通过互联网，客户即可方便地对自己的货物进行查询跟踪。
另一方面，大众佐川对于客户管理很是重视。由于业务的迅速发展，大众佐川现已拥有2000多家客户。因此，如何有效管理客户就成了一项挑战。通过客户管理系统，大众佐川给予定期客户一个账单号码，在运单登记的时候只要标明相应的号码，月底就可以方便地结算了。此外，客户管理系统还给大型客户提供运单统一输出、EDI对接、账单请求等专项服务。
对于外地客户来说，其实就是利用数据库的优势派送货物。首先，只要是发货，货主随时可以知道货物是否到达，因为系统里面有记录，附带回执。具体而言，大众佐川将其汇总起来形成数据库，货主在家里就可以知道自己的产品是否已送到。例如，日本料理店、咖啡厅等客户，他们把货交给大众佐川，然后通过电子邮件的方式就可以把他们的所有货物名单发给到公司，货物名单即可转化成配送订单、信息记录。
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