⑴ 沃尔玛连续七年成为全球最大公司，它到底靠什么赚钱
沃尔玛公司是全球最大的公司，它拥有超过10000家门店，在全球27个国家均有分布，分为沃尔玛购物广场、沃尔玛商店、山姆会员店、沃尔玛社区四种营业方式。
沃尔玛公司的营销能力和产品质量决定了它能走到哪里，而它的服务态度和经营理念却决定了它能连续七年成为全球最大的公司。沃尔玛公司现在除了零售，它还成为了全球最大的商业地产商和物流地产商。沃尔玛在全球大部分店铺都会买下来，然后再将店铺租给子公司，收子公司的租金，赚得的利润少部分用于子公司开店，大部分用于投资股市。
另外，沃尔玛公司在全球很多城市都建立了属于自己的物流基地和物流仓库，以用来进行跨国的物流运作。
⑵ 如果一家五口人被困在沃尔玛超市中，能活多久呢
相信很多人都看过世界末日等各种灾难性电影，都会不自觉地把自己当成其中的主角，打破各种艰难险阻重获新生。当然现实中很多人没有那么强的能力和体力，我们就假设现实生活中把你们一家五口人关在沃尔玛超市，你们大概可以生存多久呢？
如果一家五口人被困在沃尔玛超市中，能活多久？
但是由于没有及时通知，里面有一个叫做阿沙廖夫的士兵被活埋。因为一战沙俄失利，被苏联取代了，所以这个军需库也被大家给忘记了，直到9年之后当年负责炸掉这个军需库的科沃基路过这个地方的时候才想起来，挖开这个军需库才发现阿沙廖夫还在里面，而在这9年的时间里，军需库的物资被阿沙廖夫消耗的只有一小部分，所以你们一家五口被困在沃尔玛粮食方面并不是最重要的，能不能活下来，就看你们精神上是否撑得住。
⑶ 沃尔玛在中国的发展前景是怎样的
受金融危机影响，外资零售巨头LOTUS、沃尔玛、家乐福等在中国的发展目前都不好。沃尔玛中国目前处于动荡期，目前高层的策略是未来三年会根据经济环境等实际情况对部分门店进行适当调整。开店计划还是有，但与过去几年相比开店速度放缓，要保证开一家赚钱一家才会开店。与此同时，沃尔玛在中国目前的发展重点更转向山姆会员店。同时，沃尔玛还将增加在电子商务领域的投资，目前已完成上海电子商务网站1号店控股公司的增资。
⑷ 沃尔玛来了,浦江的超市还能活几家
上次听财富领导说可能要到明年二三月才会开，因为要等里面全部装修好。至于边上的超市会不会死光光，我想这个肯定不可能，中国人做生意是出了名的精名，其他超市肯定会调整自己的营销战略求生存。 查看原帖>>
⑸ 沃尔玛发展现状
转载以下资料供参考
沃尔玛发展现状及存在问题
一、沃尔玛的简介
沃尔玛公司（Wal-MartStores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛的发展历史
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。经过短短十年的快速发展1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间（到1999年）翻了4900倍。在当时是人的眼里这几乎是不可能的事情，但是沃尔玛做到了。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（SuperCenter）。2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。成功收购好又多商业发展有限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门店全数纳入靡下。
三、沃尔玛的现状
沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔玛的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔玛都贴有“天天廉价”的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。2012年2月20日消息全球最大的零售企业美国沃尔玛（Wal-Mart）宣布，拟对中国电子商务公司1号店增加投资，持股比例将从20%提高至约51%。这意味着沃尔玛正式取代平安集团成为1号店最大股东。
沃尔玛百货有限公司副董事长、沃尔玛全球电子商务业务及全球采购首席执行官EardoCastro-Wright表示：“我们对这一投资倍感兴奋。中国网购规模近年来迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，我们将继续涉足这一重要的电子商务市场，1号店新闻发布会并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。”1号店联合创始人、董事长于刚说：“我们对沃尔玛投资1号店感到兴奋。沃尔玛将给我们的业务带来全球化视野。此外，它卓越的供应链将帮助我们在中国电子商务行业赢得竞争优势。”1号店联合创始人、首席执行官刘峻岭表示：“我们非常高兴沃尔玛选择投资1号店，沃尔玛在零售业卓越的技能和丰富的实战经验将帮助我们在中国更好地服务消费者。我们正在为我们的消费者创造一种时尚的生活方式。
四、沃尔玛存在的问题
首先，虽然沃尔玛都是采用的连锁经营管理模式，相对与在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办发挥的空间不大，局限性比较强，另一方面对于新人才的晋升也就不合理了，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。而但事实上沃尔玛管理人员还是一般营业员的人员流动都非常的多。
其次，供应链管理影响低成本战略的实施。沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。同时它在供应商的问题上也出现了很多问题，供应商提供的产品都是沃尔玛有强烈的要求，使得供应商在利益上的利益最小化甚至有的供应商无法正常供货。
最后，沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。
⑹ 现在沃尔玛超市的规模是如何的
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。
⑺ 沃尔玛在中国的得与失
管理漏洞百出
前不久，沃尔玛的门店终于进入了上海市场，这个迟于家乐福门店14年的新店没有给业界带来什么惊喜和恐惧，在众多媒体的聚光灯下，我们看到的是一个管理漏洞百出的中国版沃尔玛…
… 漏洞百出
第一，敏感商品的价格不低，导致其在消费者心目中的“天天低价”的形象成为了泡影。在沃尔玛6.9元每只的特价烤鸡只有半斤多一点，每一只都像是鸽子大小。而农工商一家大卖场开张时5.8元一只电烤鸡每只都在一斤以上。而在化妆品专柜，也被顾客质疑其低价不低，售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。
第二，门店服务不到位，开业现场混乱。开业时门店所在的临沂北路水泄不通，寄包的箱子根本不够用，据说连收银系统都累趴下了，导致结账的人排了十几米长的队伍，连沃尔玛的工作人员也说顾客的情况超过了预期，这种借口对于深具行业经验的大型企业来说好像说不过去。整个购物过程，有消费者反映，买东西才花了2个多小时，结果结账就排了1个多小时，这种情况好像真的不应该发生在沃尔玛的门店。
第三，商品配送不及时，大量商品缺货，且一断货就是10天以上。开业当天就有上百种商品缺货，在随后的调查中记者发现，在沃尔玛的门店中上海本地出产的玉棠牌绵砂糖、金枫牌加饭酒以及鼎丰牌酱油等日常生活食品，均被贴上了缺货的红色标签。此外，食品类的方便面、饮料、饼干等，缺货现象依然存在，甚至沃尔玛独家的自有品牌惠宜牌柔菊茶，也被贴上了缺货的红色标签。 这一切表象让人怎么都看不出沃尔玛的强势在什么地方？归根结底，沃尔玛在中国市场上的发展虽然已经有十几年，但是还有很多本土化的路要走，中国市场与美国有太多的差别。 迷途物流
沃尔玛的供应商管理体系是一种典型的中央集权式管理。早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和负责北方区的天津建立的配送中心。这一点完全符合其在美国开店的宗旨，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店，这是它的一个开店策略。当他来到中国后，沃尔玛对供应商的要求依然非常的严谨，例如沃尔玛对于供应商的时间管理是最苛刻的。
一般来说，国内的零售企业下达的订货会限定供应商在一段时间之内送到，如果延迟也往往是先收货后处罚。但是沃尔玛订货要求供应商在指定的具体时间达到，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，供应商还很难适应。由于交通堵车等非人为因素，供应商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货。如此，只能再次约定，再次重新配送。上海的大部分供应商无法匹配沃尔玛这种时间管理。对于一些本土的供应商，因为没有自己的物流公司，都是聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。
诚然，在国外物流的运作是重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛的物流系统的做法是在美国本土发挥出的效果，让一辆宝马轿车跑在山区的崎岖山路上估计其速度未必能超过北京吉普。在中国的市场环境下，在一个零售门店中，顾客的满意度是第一位的，经销商的错不能连累到了顾客的购物啊。
笔者曾经问一家国内的连锁零售企业的物流中心经理，如果你有货要配送到外地的门店，发车时间到了，供应商的货没有到，怎么办？是等待还是开走？该经理这样回答：肯定是让配送车走了。供应商的货到了以后，我们验收入库并收供应商延迟的罚金和零担运输的费用，由我们找零担车辆转运这些商品。这样以来，既能按时向门店发送商品，不影响门店的正常收货和上架销售，又能对迟到的供应商以惩罚。有时候，零担的运输车队的车辆比我们物流配送车的速度还快呢。 价格短板
沃尔玛上海店所暴露出的开业卖场秩序混乱，商品价格制定不合理的问题反映出这家具有数十年历史的企业在中国市场上的不成熟。沃尔玛在中国的门店选址和评估上，由于成本和环境的因素，其选址的手段与国内企业的分析能力无二，缺乏对整个商圈范围的全方位预估和评价。在什么是敏感商品，敏感商品的价格应该调整到什么位置，在什么时候可以逐步调回，这一系列的考题上，沃尔玛似乎完成得并不漂亮，甚至缺乏某些国内企业为了争夺市场不惜血本换取市场的魄力。有人甚至将沃尔玛的价格温存归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”的策略本身将商品的价格定在普通零售价格和最低水平之间，而不是最低价格。因此，看不到最低价的精明顾客就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。在众多消费者眼中，沃尔玛的价格优势绝对不明显，它的价格水平属于中等水平，并非是占有绝对的领先优势。
眼看顾客的渐渐离去，沃尔玛中国内部讨论并通过了一套模仿对手家乐福的价格调整方案。所有负毛利商品，沃尔玛将与家乐福价格持平；所有赢利产品，沃尔玛比家乐福下调3％至4％。这是沃尔玛进京以来第一次实行大规模的降价策略，待时机成熟后将立刻实行。这一做法的成功与否暂时难以得知。
在美国本土，沃尔玛高举“天天平价”的营销大旗占领了大面积的市场份额。而在中国单一的天天平价的方式显然不能适应中国市场的竞争环境。在这场沃尔玛与家乐福的市场竞争过程中，在价格和商品选择上，显然沃尔玛处于弱势，模仿家乐福的价格方案虽然容易，但是执行上还存在诸多的问题。一方面由于家乐福的大部分商品属于高低价模式进行定价，即促销时的价格与非促销时期的价格差距较大，变化较快。因为沃尔玛的总部对于门店的管理控制导致其价格跟踪反馈比家乐福慢，单纯的跟踪模仿恐怕是有一定难度。
其实，无论是天天平价还是高低价策略，企业都不可能只是单纯的使用其中一个策略。例如流行时尚类的服装和皮包，如果在商品上市初期采取低价策略的话，很可能给消费者造成低档商品的印象，而难以获得热衷于追求时尚的消费者的瞩目，并非每一种商品都适合一直采取低价销售。商品的价格策略的制定需要结合商品的品类属性，竞争环境，消费者的购物习惯等多方面因素进行设定，一个拥有数万种商品不同功能属性和定位的门店，怎么能够只有一种商品的价格模式呢？
因此，不管家乐福还是沃尔玛，也不论其采取天天平价还是每日低价，都要适合当地和当时的市场环境，消费者喜欢家乐福，并非他比沃尔玛规范，而是在于他比沃尔玛更了解中国消费者的需求……