1. 绩效管理包括哪些内容
完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。
一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。
2. 什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核
什么是绩效考核？
绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。
绩效考核的作用：
目的：
对员工的绩效管理要经过五个阶段：
1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：
在此阶段需要明确四个基问题：
1》 本次考评的参与者是哪些？
2》 采用什么样考评方式？
3》 如何衡量和评价绩效？
4》 怎样组织实施绩效管理全过程？
要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：
1》 考评者。涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。
2》 被考评者本人。涉及到全体员工。
3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。
4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。
5》 企业外部人员。如客户，供应商与企业有关联的外部人员。
考评人员的组成取决于三种因素：
A． 被考评者的考评类型。
B． 考评目的。是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那
么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。
比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属
具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。
C． 考评指标和标准。
一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
考评方法的选择：
在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：
特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可
靠度，领导技巧等。
行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交
往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一
种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括：
工作内容和工作质量两方面。
在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：
A． 管理成本；
B． 工作实用性。
C． 工作适用性。
一般讲，在生产企业中，
对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；
从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。
对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。
2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。
3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。
4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。
明确了“考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评指标的标准是什么？”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：
A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。
B． 工作程序的确定。
考评类型：
A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。
在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。
同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。
自我考评的权重控制在10%左右。
因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，
所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。 考评的目的：【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
1》 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。
2》 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相
关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。
2．实施阶段。
1》收集信息与资料的积累。
B． 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利
的记录。
C． 详细记录事件发生的时间地点及参与者。
D． 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出
说明。
E． 汇集并整理原始记录。
F． 做好记录的保密工作。
2》绩效沟通与管理。
企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通过以下几方面来提高员工工作绩效：
A． 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。
B． 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。
C． 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任
务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。
D． 指导第四。
3．考评阶段。
考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作：
1》提高绩效考评的准确性。
良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，
而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为 A． 考核标准缺乏客观和准确性。
B． 考评者不能坚持原则，随心所欲。
C． 观察不全面，记忆不好。
D． 行政程序不合理，不完整。
E． 政治性考虑。
F． 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
2》保证绩效考评的公正性，应建立：
A． 公司员工绩效评价系统。
B． 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。（其主要功能：1。允许员
工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。
给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采
集和证据；3。减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。）
C． 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效
面谈机制。对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。
D． 考评表格的再检验，包括：
考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。
E．考评方法的再审核。方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。 公司员工绩效评审系统的功能：
1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。
3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。
4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。
4．总结阶段。
1》对企业绩效管理系统的全面诊断。
2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。总结阶段要完成的工作：
A． 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。
B． 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。
C． 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。
D． 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和
修改计划。
3》 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。
4》 绩效诊断的主要内容：
A． 对企业绩效管理制度的诊断。
B． 对企业绩效管理体系的诊断。
C． 对绩效考评指标和标准体系的诊断。
D． 对考评者全面全过程的诊断。
E． 对被考评者全面全过程的诊断。
F． 对企业组织的诊断。
一般绩效不佳的原因有二种：
1》 个体原因。如能力不足，个人努力程度不够等。
2》 组织或系统的原因。如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规
章制度不健全等。
5．应用与开发阶段。
应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几方面入手：
1》 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，
认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
2》 被考评者职业技能的开发。
3》 绩效管理系统开发。
4》 企业组织的绩效开发。
企业绩效管理具有双重功能：
1） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。
2） 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。 对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。
二．绩效管理系统的有效运行。
1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面：
1》系统故障。由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。
2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。
第四篇:《为什么绩效考核评分要成正态分布》
为什么绩效考核评分要成正态分布?
在做绩效考核方案时，一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。
我们或许也时常能听到直线经理的抱怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。最终，HR从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。
为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?
A
1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。
2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
B
1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
C
个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标
设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。
另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。
而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。
D
第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。但是存在以下两个问题：1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。
要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求：1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。
E
1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。
2.据统计：《财富》前1000名中70%的企业，他们并不是采用强制分布，而是BSC，你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强，该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强，你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?
3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效，试问如果你的企
业提供不了相应的待遇，而一味索取最好的员工，该员工的付出已经超过其极限，那对他而言做再努力也没有用，迟早有一天会被抛弃。不同时期的管理方式手段各不相同，为何一定要追求强制分布?
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43
可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 这个方法不错
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27
企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。
现象
营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。
在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：
为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;
在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势;
而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。
为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。
他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法(BSC)，采用关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。
虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。
实际上问题究竟出在哪里呢?
六大常见病态
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
第五篇:《什么是绩效考核指标》
什么是绩效考核指标
绩效考核，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
3. 绩效考核表的设计方法，绩效考核的组织绩效层面、部门绩效层面和个人绩效层面，请展开分析。
制定合理的绩效方案要考虑到治理结构、发展战略和法律法规。我们认为绩效考核方案重点要考虑以下几个方面的问题：
（1）考核周期。一般分为平时考核、月度或季度考核、年度考核。平时考核一般采用积分制或直接统计，年度考核可以引用月度考核的数据。原则上考核周期越短越好，但一些数据少、绩效周期长的指标应当纳入季度或年度考核。应针对不同考核周期设计不同的考核指标体系以及各指标的考核统计流程。
（2）考核对象。考核对象一般分为单位、部门、个人等层次。部门和个人又可分为多种类型，应针对不同类型设置不同的考核指标体系、考核主体、数据来源。
（3）考核指标。根据适用范围不同，考核指标体系可分为共性考核指标（适用于所有部门和人员）、分类考核指标（针对部门、岗位、职务类型）、个性考核指标（针对具体部门、岗位设置）。能够纳入共性指标体系的，不纳入分类指标考核，能纳入分类指标考核的，不纳入。
（4）目标设置。一般分为固定目标（长期不变）、预算目标（每月制定或分解）、同类对比。
（5）评估方法。评估方法有很多种。
绩效表格的设计其实就是方案的可操作形式的外化，基本要素就是上面这些。
推荐你去上海东旦软件公司的网站去看一下，很多绩效考核案例和方法，集团、部门、个人都有可以借鉴一下。
4. 绩效考核咨询公司有哪些
绩效考核咨询是一个非常传统的企业管理咨询项目，但是由于很多企业老板对绩效考核存在误解以及很多不太专业企业管理咨询公司一味迎合客户的表面需求，导致很多企业的绩效考核咨询项目推行失败。为了帮助新晋的企业选择一个相对专业化的绩效考核管理咨询公司，我将国内做绩效考核咨询比较专业的管理咨询公司给大家了梳理一下，排名不论先后，仅供大家参考。
1.郑州青牛企业管理咨询有限公司
总部设在郑州的一家企业管理咨询公司，公司设有企业管理系统论研究中心，长期从事系统论在企业管理领域的应用研究与管理咨询实践。青牛管理咨询公司在为企业做绩效考核咨询项目时，最大的特色就是将企业的绩效考核工作视作管理工作的一个子系统去认识与设计，站在管理工作的整体视角去考量绩效考核工作的开展，从而保障绩效考核工作能够与其它管理工作融为一体，确保绩效考核咨询项目能够真正落地。
2.北京华夏基石企业管理咨询有限公司
总部设在北京的一家企业管理咨询公司，由《华为基本法》起草人之一的彭剑锋创办，近几年随着华为品牌美誉度的上升，该公司在国内的品牌知名度也提升很大。
3.上海商基企业管理咨询有限公司
总部设在上海的一家企业管理咨询公司，由企业管理转型第一人魏中杰教授创办，在其推行企业管理转型整体解决方案中会涉及到绩效考核的工作。
4.深圳市思博企业管理咨询有限公司
总部设在深圳的一家企业管理咨询公司，主要以服务制造业企业为主，在做绩效考核咨询时，也主要是以制造型企业的绩效考核咨询为主。
5.宁波青牛企业管理咨询有限公司
总部设在宁波的一家企业管理咨询公司，和郑州青牛企业管理咨询有限公司没有直接联系，是一家综合的企业管理咨询公司，做绩效考核咨询，但是没有什么特色。
综上，上述内容就是我列举的国内的做绩效考核咨询比较专业的企业管理咨询公司的排名，当然，国内专业的企业管理咨询可能不止这几家，但是由于个人经验和精力的局限性，无法一一列举，欢迎网友在文后评论区补充。
2022最新绩效考核企业管理咨询公司排名
5. 什么是绩效工资_如何考核
什么是绩效工资_如何考核
什么是绩效工资?如何考核呢？大家都知道了吗？以下是我推荐什么是绩效工资的文章，让大家参考和借鉴一下。
工资分为三部分：基本工资、绩效工资和其他工资。
基本工资指的是每个月的固定工资，不同的职位基本工资是不一样的，像上海，普通的操作工基本工资是1450，而那些管理岗位的固定工资在2000+咯。
绩效工资是把员工的工作绩效同工资挂钩起来的一种工资形式。就是通常我们说的奖金咯，它用来奖励那些业务能力强、表现优秀的员工。一般来说，绩效越高，绩效工资就越高，然后，员工最终的总工资也就越多了。显然，绩效工资的作用是把那些优秀员工和一般员工的区别开来，多劳多得。因此，绩效工资可以起到激励员工的作用。
其他工资指的是公司提供给员工的各种福利。
绩效工资的考核方式有很多。像360度绩效考核、平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）这些常用的考核方法。
比如：360度绩效考核，从五个方面对一个人进行评价。上司的评价、下属的评价、自我评价、同事的评价、客户的评价。考核一个管理人员，假如从这五个方面评价，比传统的`仅限于上司评价的模式要准确科学的多。
在比如，对普通的流水线操作员工进行绩效考核，可以用KPI来考核，例如SOP的执行力、平均产出、报废率、出勤情况等。
激励作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
6. 什么是绩效管理二级指标
绩效管理会注意绩效目标/指标的层层分解，俗称为“目标分解”，将一个大的目标分解为一些小的目标。比如，今年企业的目标是在全国的销售额增长10个亿（一级指标），要实现这个目标就要再往下分解，华东区域的销售额要增长2个亿（二级指标），再往下分解，上海地区的销售额要增长1个亿（三级指标），在往下分解，徐汇区销售额增长3千万（四级指标）。
7. 求绩效考核详细的考核指标与计算方法，急急急！！！
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
很多公司现在都聘请宏智瑞达咨询公司结合企业实际经营状况做绩效考核体系，这样可以更容易更真实得到答案，对于企业绩效考核管理很不错。
8. 绩效考核的工作总结
绩效考核的工作总结范文（通用5篇）
时间总在不经意间匆匆溜走，我们的工作又告一段落了，回顾这段时间中有什么值得分享的成绩呢？该好好写一份工作总结，分析一下过去这段时间的工作了。相信很多朋友都不知道工作总结该怎么写吧，以下是我精心整理的绩效考核的工作总结范文（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效考核的工作总结1
20XX年度的考评工作已经结束，因种、种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。20XX年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20XX年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种、种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20XX年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种、种原因，20XX年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见————此问题在部门经理层尤其突出；20XX年实施考评时，打分人确定的原则已明确：
“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：
“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20XX年，因种、种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；集团在20XX年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“
绩效考核的工作总结2
为解决当前问题（体现当前优先级），提高全体员工的主动性，实现公司既定目标，公司提出了全面推进全体员工绩效管理的绩效管理方法。在公司高层管理人员的带领下，结合公司的管理目标，公司首先在公司中层管理人员中试行。现将xx年xx月xx日以来的试用绩效考核总结报告如下：
一、试行绩效考核工作：
20xx年9月，结合公司实际情况，在总结年上半年绩效考核存在的问题和不足后，公司试行了新的绩效管理方法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致、可操作、实用。
1、绩效考核的具体工作
新的绩效管理方法是通过三种沟通来实现的：向下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门对部门、同级对同级）、向上沟通（下级对上级）。每月关键绩效指标从三个方面确定：考生的关键职责、上级和内部客户的.建议。考生是自己的绩效大师，知道自己的工作职责，自动取得工作成果，实现个人职业价值；在绩效考核周期内，在计划外增加必须限期完成的非预期（增值）绩效指标，让员工既能获得可能的绩效回报，又能获得非预期的绩效回报，为公司创造显着的价值工作，同时也作为公司年底实现目标的分红回报依据，让员工通过考核真正实现多劳多得、创造更多价值、分享更多金钱的成就感；新方法确定了考生月初的成绩目标，考生按照计划进行本月的工作，通过计划提升境界，做任何事情都要提前深思熟虑，赢得相应的成绩；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的制度设置
新办法成立了绩效管理促进与监督小组，每月对各部门形成的KPI指标进行评审、审核、批准、监督、公布、排序和归档、计算、培训和指导；成立绩效管理领导小组，分析、讨论和确定晋升和审核小组提出的问题。这两个小组确保绩效管理的公平、公开、透明和有效。
3、月度绩效会议
每月初，公司召开上月绩效考核的绩效会议，并公布考核结果，让被考核人认识到自己在考核期间的主要成绩和不足。会议对被考核人提出工作建议，找出问题和改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，体现在月薪上，提高了考生的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正对员工起到激励作用，从而提高和增强工作效率。
总的来说，20xx第四季度绩效考核取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中的不规范现象，提高了公司的日常管理水平。同时，通过考试进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中还存在细节问题，考生还有很多疑问，比如是否可以根据不同的工作量b设置各部门的绩效系数。
绩效计划任务在约定时间节点部分完成，无论是按完成率计算还是零分计算；如因不可控制的外部因素导致绩效计划任务无法完成，是否认为调整申请已完成；申请调整后的绩效任务分数是否应与原计划绩效相同等。整改措施：公司CEO、CEO继续完善新措施，在全体员工中进行宣传，加强“三种沟通”的沟通，克服误解、沟通不畅等问题。同时，绩效管理促进和监督小组应认真全面履行职责：打击不合规数据并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。
整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。
整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
20xx年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
绩效考核的工作总结3
依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下：
一、加强领导、全面动员。
为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：
一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；
二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；
三是评选结束后，要对优秀干部和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。
二、制定标准、凸现绩能。
为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。
三、规范程序、科学打分。
严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：
一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；
二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；
三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。
四、评定结合、奖优促劣。
召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀干部，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。
绩效考核的工作总结4
时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去啦，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。
过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为啦员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到啦广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到啦实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得啦一定的成效，调动啦员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到啦按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到啦及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。
纵观整个XX年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现啦与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现啦个别的不合理的情况发生。
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。
总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面
绩效考核的工作总结5
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20xx年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所以这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 、、
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3、加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4、强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5、与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
;9. 什么是绩效工资 如何考核
绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。
绩效工资的考核方式有很多。像360度绩效考核、平衡计分卡(BSC)、目标管理法(MBO)、关键绩效指标(KPI)这些常用的考核方法。
比如：360度绩效考核，从五个方面对一个人进行评价。上司的评价、下属的评价、自我评价、同事的评价、客户的评价。考核一个管理人员，假如从这五个方面评价，比传统的仅限于上司评价的模式要准确科学的多。
在比如，对普通的流水线操作员工进行绩效考核，可以用KPI来考核，例如SOP的执行力、平均产出、报废率、出勤情况等。