‘壹’ 作为生产车间的班组长怎么管理好员工
班组长想要管理好员工，可以从以下方向进行：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令要准确，否则容易产生歧义，造成工作中的事故。
3、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
4、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。以上引入中国培训网的资料，欢迎参考。
‘贰’ 作为一个班组长，你认为如何管理自己的团队
1.首先是要加强自身班组长的管理学习（多参加一些培训）
2.以身作则，建立个人魅力（影响力），包括专业技术能力，沟通协调能力，问题的分析与解决能力等
3.关心团队的每一个成员，包括工作与生活
4.常常开展一些团队的活动，比如：组织出去玩一玩，演讲比赛，征文比赛，QCC，TPM，等改善活动.通过活动，可以增加团队的凝聚力.
5.多听听下属的建议，实行参与式管理
6.经常鼓励与赞美自己的部属，需要批评是也要注意方式
7.铁一般的纪律（工作上），人性化管理（生活上）
8.注意掌握好自己的情绪
9.还有很重要的一点，就是把你自己培养成为一个培训师，经常给你的部属做有效的培训.
‘叁’ 班组长管理方法是什么
我认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组长，应从以下几个方面去思考：
1、人性化管理是加强班组管理的首要前提。大概分为尊重员工的主体意识，注重员工潜能的开发，营造和谐沟通的班组氛围，构建有效的激励与竞争机制四个方面。
2、质量化管理是加强班组管理的重要基础。其分为注重引导，提高质量参与意识；加强合作，树立质量监控意识；开展交流，激发质量创新意识三个方面。
3、管理要有原则性。
做为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。
具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。
4、领导要有灵活性。
不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。
我们的管理要学习新的管理理念及新的方法。班组长与下属员工一起朝夕相处，摸爬滚打在一起，对员工管理思想状况最清楚，对员工的喜怒哀乐最了解。
因此，对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工和积极性。
(3)深圳一线班组长如何管理扩展阅读
管理的特点：
1、数据化
现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。
实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就失去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。
2、系统化
现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。
现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。
3、标准化
现代化管理方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。
4、民主化
现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。
‘肆’ 如何提高班组长的管理水平
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，班组建设都是推进精益生产十分重要的工作，它的共同特点就是对劳动的手段和对象进行管理，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品。
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而在班组管理中班组长有着重要作用：班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带，是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
目前许多企业混乱的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显着差异的则是班组长。班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场。
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对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，不能胜任工作。最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业。因此培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况，培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队。在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来，不培训班组长就是不想搞好企业。
我们首先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训，通过努力学习以下七种能力让班组长不断提高自身综合素质。
一是过硬的工作能力。
班组长不仅要承担班组管理工作，还要参与现场具体的生产操作，这就要求班组长不断加强自身技术业务素质的锤炼，具备过硬的专业技术水平和班组管理能力。对做任何工作都要有信心和充满激情，以良好的工作状态带动整个班组以更好的状态投入到工作中，在工作中遇到困难、挫折时，要不气馁、不退缩，乐观面对一切挑战，做到关键时刻拿得下，困难面前挑得起、危急之中站得出，给班员树立良好的榜样和形象，增强自身的感召力和凝聚力。
二是善于解决问题的能力。
班组长要有敏锐的观察力，不管是现场的安全生产、设备状况还是班员的精神、思想状况，都要善于发现问题、分析问题和解决问题。以高度的政治责任感和使命感，切实处理好涉及班员切身利益的热点、焦点问题，
‘伍’ 如何发挥好班组长在一线管理中的作用
1、在平时的工作中，要时刻注意自己的一言一行，让班组成员感觉到自己对他的尊重、理解和依靠，同时要及时了解掌握班组成员之间的误会、隔阂，力争做好“和事佬”，使班组成员都能在和谐宽松、互帮互爱的氛围中发挥好作用。
2、在日常工作中，班组长承担较大安全压力、工作量和付出的精力，因此会多拿一点考核奖、多得一两个先进称号。但是考虑到调动班组成员积极性，在班组范围内应尽可能照顾、推荐其他职工，使其他职工的付出也能得到相应的肯定和展示，切不可因为计较一些蝇头小利，失去伙计们的鼎力协助。
3、班组长要带头模范执行班组的规章制度，遇到难题难事，冲在前、干在前、挡在前，以自己的言行影响和带领其他职工一道抓设备、保安全，且不能自认为高人一等，说得多干得少，乱端架子、以“权”压人，失去班组成员的支持和尊重。
4、班组长要按照班组考核制度，通过民主程序定期对班组的每一个职工的安全、任务、学习等各方面，予以公平公正公开的考核，以达到激励先进、鞭策后进的目的。而不能好人主义当头，在考核中搞平衡、吃大锅饭，因照顾了个别人而伤害了打部分职工的积极性，为今后工作的开展埋下隐患。
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使用道
‘陆’ 班组长如何管理员工
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训，所以可以使用日事清的日志管理功能，及时了解员工的工作情况，及时指导。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
‘柒’ 如何做好车间班组长管理
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
‘捌’ 班组长的生产管理职责主要包括哪几点
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长在生产管理中的责任
简单的说，有以下几个方面：
一、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
三、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
那么，有如何做好班组长？
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
‘玖’ 如何做好一线生产班组管理
车间、班组管理方法与思路
一、概述 对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一个班组就是一个团队。是团队就要有自己的文化。班组文化是企业公司文化的基本组成部分。班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。 车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何？关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
二、车间、部门和班组的理解 一个好的车间是有许多个好的班组组成的。好的车间必须要有好的班组文化。好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。 走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。所以我建议你每天面带笑容走进班组。这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。所以，你要学会和人沟通的艺术。我问你班组是什么？不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。一句话，需要我们的爱心、感恩的心！我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护！只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖！
三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者 生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？我个人认为有以下几点应该做到的要求。 一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，他的精神支柱、他的灵魂就是“企业文化”。我们可以看到排名世界五百强的企业，那一家不非常重视和积极推行公司的企业文化呢？因此，你要想做好生产车间管理，成为一名优秀的生产部门管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强他们对公司的信任度，使他们热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。 二、作为一名优秀的生产车间管理者，你应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。制定和实施合理的管理制度也是企业文化的一部分。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产部门管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。 三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会安定最根本的保障之一。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，按“九千标准”可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。据此解释就是“人员、机械设备、原材料、车间环境、生产和技术管理的各种规章制度”。 总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
四、班组管理现状的探讨和对策 随着公司的发展和工作的需要，我们越来越多的年轻人走上了班组管理的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式，或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识和班组管理文化。我们说经验很重要，但是经验毕竟不是系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的管理文化理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发，上升到自觉的高度。就我们企业来看，目前的班组管理的水平现状，概括起来主要有以下几大类型： 一是生产技术型。无论是在我们企业还是在别的公司，生产技术型的班组管理往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对待很多社会现象和人际关系。因此对这一类的班组长，很有必要进行人际关系方面的学习。 二是盲目执行型。盲目执行型的班组管理的特点，是缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，不动脑，不思考，给人一种官僚主义的感觉。 三是得过且过型。在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组管理实际上完全是徒有虚名，因此，在班组成员中也没有任何威信。 四是低头拉车型。在工作中，只顾低头拉车的班组管理一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分班组长，如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任班组管理文化推进工作的。 五是哥们义气型。哥们义气型的班组管理对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组管理的作用。 总之，现在我们企业公司的班组管理由于种种原因，感到缺乏令人满意的管理能力、处理突发事件的能力，以及应变能力，所以导致了我们很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。这一点值得我们深思，要逐步改进。
五、班组管理文化在生产管理中的重要地位 班组是企业公司里的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此，班组管理文化在生产管理中有三个重要作用： 第一、班组管理影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以，班组管理文化影响着高层决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 第二、班组管理文化既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。所以我们也可说，班组管理文化是承上启下灵魂，时需家企业文化部可或缺的一部分。 第三、班组管理文化的直接对象是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组管理是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组管理综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此，在徐家木业，班组管理是否尽职尽责显得尤其重要。 做为班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。我们在最近几年，一直强调和开展全体员工提合理化建议的活动，在这个活动中可以看出，还有不少班组管理，目前仅仅是停留在那种司空见惯的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组管理的领导和示范作用。
六、班组管理是重要内容之一 第一、首先是生产管理。因为我们知道，班组是企业公司的DNA。是生产组织中第一个的环节。班组管理文化体现的是企业文化，它决定了班组管理在生产管理中的地位。班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。我们不能小看班组长的作用和力量。徐家企业文化能否落地，关系到能否搞好班组管理。搞好班组管理，就是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，也就是充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成公司下达的各项生产计划指标。 在我们实际工作中，高层的决策做得再好，如果没有班组管理的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么，高层的政策就很难落实。由于班长是公司最基层领导，也是生产一线的技术骨干。因此，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 由此看来。班组管理的特殊地位，决定了班组长要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对高层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。做好一个班组长不是一件容易的事。 第二、是质量管理，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组管理要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。班组一线员工的质量意识，和我们的班组长有着及其密切的关系。班组长的质量意识不高，你组员的意识肯定也不会高。所以，我们抓产品质量要从班组长入手。火车跑得快，全靠车头拽。没有车头拉着，再好的火车皮也不会动。 第三、是技术管理。我们的班组长大多是生产一线的技术骨干。尽管我们的企业人员比较稳定，但是，每年还是不断有新的员工进厂。对这些新员工的操作技能和生产技术，就要依靠班组长来传帮带。因此，如何搞好技术管理，班组长的责任是很大的。新员工要虚心，老员工要耐心，班组长要有爱心。做到这一点，我们这个班组团队就会有战斗力，就能多快好省的完成上级交给的生产任务。 第四、是设备管理。你们不要以为，设备有机修师傅管，跟你们无关。这是不对的。班组长必须要带头爱护自己的设备。设备不爱护好，你怎么能又快、又好、又省的生产出合格的产品？所以你们一定要把自己手中的设备保护好。要像一个战士一样。战士爱护自己的武器象什么？像爱护自己的眼睛一样。我们徐家人爱护自己的吃饭家什，也应该向爱护自己东西一样。 除此之外，安全生产，文明生产，关心班组成员的生活疾苦，也都是我们班组文化的内容之一。
七、紧紧抓住班组管理文化的重点 我的理解，班组管理文化的重点，首先是抓好班组的各项管理制度的落地（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、职业道德规范、思想工作制度、晨会夜课制度等等）。各项制度落地，扎根，才能搞好班组管理， 第二是，抓好科学的管理方法和手段。真正做到管理制度化、科学化、民主化。简单的说，要提高生产效率。提高生产效率就是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘班组员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。 第三是、降低生产成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本的最大关键是多生产出好产品，少出或不出不合格的产品，提高产品的等级质量。在这个方面，班组长的管理尤其重要。 第四是、防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督班组成员严格按照操作规程办事等。很多事故，包括产品质量事故都是由于违规操作造成的。作为技术骨干、班组长，你们在这个问题上是心知肚明的。
八、加强和发扬班组管理文化特色 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司部门领导对自己的期望，以及班组员工对你的期望。准确的讲来有三个方面： 第一、对自己角色的定位、权利和义务要准确把握。班组长对班组管理要代表三个立场：对下代表上司的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的下属的立场。这一点我在前面已经论述过，在这里我再强调一次。 如果班组长对这样的班组管理文化不清楚，对这一规范不理解，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组管理的位置，却未必能发挥班组管理文化的作用，是没有实际价值的班组管理。当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗些就是不要“装蒜”，每个人都有自己的盲点，不懂不要装懂，要老老实实的向班组成员学习。否则，只能造成下面的员工在你错误的指挥下，发生不必要的常识错误。以及不要的冲突和争吵。 第二、要了解领导对班组管理工作的具体期望值。作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做一件事，但并不是领导所希望的，结果费了力气上司还不满意，根本没有达到应有的效果。当然，也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。管理好，驾驭好你的领导，你就应该既要了解上司的风格，又要巧妙地协调好关系，开展好工作。 第三、充分了解下属对你的期望值。通常下属对上司有这样五个方面的期望：①办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于长期受传统的小农经济和封建思想的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在管理分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。②关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。③目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组管理，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。④准确发布命令。班组管理作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。⑤及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。⑥需要荣誉。作为班组管理还应做到非常慷慨地把荣誉和利益分给他们，你部下的先进模范越多，你的工作就能做得越好。 其实，上面这六点不仅对班组管理文化落地非常重要，对我们各个部门管理文化的落地也是非常重要的。 总而言之，班组的管理水平是一个企业优劣形象的体现，也是一个企业管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，改善生产作业现场，消除 “脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高员工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。