1. 华为财经的资金管理部到底如何
不错啊，华为企业大，可以学的东西多，资金管理部主要就是分析应收账款的质量。
长期以来，华为作为一家非上市公司，把内生增长看作华为的核心和主要驱动力，这就解释了华为为什么不通过外延式并购来实现规模扩张。首先，华为坚持的就是内生式增长，主张充分发挥个人的劳动创造力，公司内部员工的劳动创造力，保持公司的轻资产性质。
所以华为不主张重资产，而且它本身也不是一家重资产公司，所以，这些既定方针就决定了华为主要是通过自己的资本积累，有效的管理资本结构和融资规模，从而提高公司的运营效率。这样一种模式，对资金管理又提出了很高的要求，内生式增长资金管理，要求必须要做的非常好。
华为的重点还是在完善内部管理，通过一系列的行政改革把中央集权式的组织架构逐渐向前端前移，把权利下放，从而推动了整个组织体系的改革。这是华为一直坚持的重点。
为了保障公司资金的安全和使用效率，华为是如何做的呢？对于给客户销售了产品而没有收到钱的这种到期欠款带来的利益损失，都要从销售、研发、公司全员的奖金中扣除，但是不包括计时计件的员工。因为华为早就意识到货款回收的问题会影响到公司未来的发展。
所以在2006年任正非提出这样一个观点的时候，其实他已经意识到华为的冬天要来了，全球的金融危机要来了。金融危机到来的时候，能够保证华为继续前行的唯一的力量就是资金问题。
2. 深圳华为公司的工职.待遇如何,谢谢
看你做什么工作
，要是搞研发，那工资待遇非常好，工资很高，其他岗位的也不错，流水线工作(所谓的普工）全年平均月工资在2.5K到3K。还有华为里面伙食非常好，吃的很好。不过压力也很大，比外面一般的公司压力都要大
3. 华为公司待遇怎么样我有个朋友在深圳华为感觉超牛
感觉牛没用，现在主要是能进去当正式工，东莞这边华为漫步者在找人，就是不知道能不能成为正式工，我刚好没事做，明天去问下，能就说以后，不能就和你一样，感觉了
4. 深圳华为公司怎么样
可以的，华为挺不错的，在国内绝对领先，无论从待遇水平、职业发展等等各个方面；
尤其是对应届生，去锻炼一下绝对值得的；至于性格合不合适的问题，不是太重要，因为很多东西没有经历过是不能早做定论的。
5. 深圳华为有限公司怎么样，比富士康工资高吗，待遇好吗
华为和富士康，代表了两种完全不同的企业。华为是中国智造的典范企业；而富士康则是代加工的典型企业。由于创造价值的不同，华为员工的平均工资，至少是富士康员工平均工资的3倍以上。
华为比富士康工资高，待遇好，但是工作也是蛮辛苦的。只是作为大陆企业，在员工的人性化管理方面，做得比富士康要好得多了。
6. 深圳华为公司融资经理待遇如何
答：马化腾 张志东 曾李青 许晨晔 陈一丹马化腾：首席执行官
马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。马先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团。出任现职前，马先生在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作。马先生于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并在电信及互联网行业拥有逾十年经验。
刘炽平：总裁
刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。2006年2月荣任腾讯公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾先生负责公司的日常管理和运营。2007年3月，被任命为执行董事。刘先生曾担任高盛亚洲投资银行部的执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官。在此之前，刘先生在麦肯锡公司从事管理咨询工作。他在首次公开招股发售、兼并与收购以及管理咨询等方面有超过10年的经验。刘炽平先生拥有美国密歇根大学电子工程学士学位，斯坦福大学电子工程硕士学位以及西北大学凯洛格管理学院工商管理硕士学位。
张志东：高级执行副总裁兼首席技术官
张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。张先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团。出任现职前，张先生在深圳黎明网络有限公司任职，主要负责软件和网络应用系统的研究开发工作。张先生于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并于1996年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位。张先生在电信及互联网行业拥有逾八年经验。
许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官
许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。出任现职前，许先生曾在深圳数据通信局任职，累积丰富软件系统设计、网络管理和市场推广及销售管理经验。
陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官
陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。出任现职前，陈先生曾在深圳出入境检验检疫局工作数年。
曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官
曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。曾先生在中国及美国担任上述财务职位的经验超过11年。
熊明华：联席首席技术官
熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。出任现职前，熊先生在微软公司任职九年，主要负责网络浏览器，视窗系统和MSN的项目管理工作，并创建了MSN中国开发中心和负责制定了MSN在中国的产品开发策略和步骤。在此之前，熊先生在IBM互联网部门担任高级程序员。熊先生于1987年取得中国国防科技大学信息系统工程学士学位，并于1990年在北京的中国国防科技信息中心获得信息搜索硕士学位。熊先生在软件开发及项目管理方面拥有逾十五年经验。
网大为：国际业务高级执行副总裁
网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。在此之前，网大为先生曾任MIH中国业务发展副总裁，负责中国的互联网策略和合并与收购工作。任职中国MIH之前，网大为先生曾担任中国电信和资讯科技业的管理顾问
刘胜义：网络营销服务与企业品牌执行副总裁
刘胜义，2006年加盟腾讯，负责拓展公司的网络广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌。刘胜义先生在品牌管理与广告业经验丰富，在知名国际广告公司的工作经验超过15年，并在近12年间一直担任中国业务的领导职位。2007年初，刘胜义先生被中国广告协会评选为“2006年度中国广告业年度人物”。 加盟腾讯之前，他曾担任阳狮（Publicis）中国的执行合伙人，天联（BBDO）中国的首席执行官，以及在上海担任电通扬雅（Dentsu Young Rubicam）和麦肯集团（McCann-Erickson）在京港两地的高管职位。刘先生在广告行业着述甚丰，经常在行业会议上发表演说，并曾于2003年担任上海4A委员会主席。刘胜义先生拥有美国新泽西州立拉杰斯大学的EMBA学位。
任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁
任宇昕，2000年加入腾讯。曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁， 全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。 加盟腾讯前，任先生在华为技术有限公司工作。任先生于1998年毕业于电子科技大学计算机科学与工程专业。
吴宵光：互联网业务系统执行副总裁
吴宵光，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。在伴随腾讯发展的8年期间，吴先生积累了丰富的互联网产品研发、产品规划、产品运营和营销方面的经验。吴宵光先生1996年毕业于南京大学获得天气动力学学士学位。
刘成敏：无线业务系统执行副总裁
刘成敏，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、移动通信部总经理。自2005年10月起担任无线业务系统执行副总裁，全面负责无线业务的开发和运营以及公司区域市场的管理工作。加入腾讯之前，刘先生就职于华为公司，在华为国内营销部工作。刘先生毕业于哈尔滨工业大学，获得机械学硕士学位。
李海翔：运营支持系统执行副总裁
李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。加入腾讯之前，李先生曾服务于一家系统集成公司，负责金融和网络应用软件的研发。李先生毕业于华南理工大学，获得计算机软件学士学位。
曾李青：联合创始人 终身荣誉顾问
曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年-2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。在加入本集团前，曾先生曾在深圳市数据通信局工作，熟悉中国互联网及电信行业。曾先生于2007年6月起担任公司终身
7. 华为公司怎么样拜托各位了 3Q
一、生存创业1987-1995 任正非：“华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知道市场大，不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。走上这条道路， 就如上了贼船，要么就是沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。” 华为创立于1987年的深圳，那是一个倒买倒卖的年代。在200多家低水平设备商“军阀混战”、无序竞争的环境下，创业8年，华为已经从一个1987年注册资金2.4万元，六七个人的小公司，发展到拥有1800多名员工、年销售额达14亿元的企业，在中国电子百强企业中位居第26位。 1995年， 华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、试验和市场推广，终于在中国市场上取得了规模商用。 华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备，由此打破了跨国公司一统天下、七国八制的基本格局。 此时，中国的通信市场才算刚刚起步，全国的电话普及率仅仅位3.2%。根据当年邮电部的预测，在未来的几年之内中国通信产业将以5倍于GDP增长的速度持续高速增长。而华为在数字程控交换技术上的突破给通信产业的国产化进程带了了希望和曙光，基于国家网络安全和扶持民族工业的双重考虑，国家开始在设备选型方面向国内企业倾斜。 1995年6－7月间，国务院副总理李岚清、国务委员兼科委主任宋健等中央领导先后视察华为，对华为的迅速成长都给予了高度的评价。这些良好的政策和市场环境给华为提供了一个千载难逢的发展机遇。 1995年，这个历史的转折点，也是华为发展的关键点，在拿下农村市场后，任正非的下一个目标就是向城市进军，随之而来的是与西门子，AT&T，阿尔卡特为代表的国际一流企业的正面交锋。这个时候，华为与国际一流企业的差距就一一暴露出来了。那个时候的华为，是一个标准的中国民营企业模样。虽然当时的任正非无法找到终极问题的答案，但是他已经充分意识到华为已经到了需要一套理论体系来进行规范的时候了。此时，他借用老子道家学说，提出了控制的最高境界是“无为而治”的管理思想，这也是后来着名的《华为基本法》的起源。 二、农村包围城市1995－2001 任正非：“华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了。” 从1995年到1998年，中国通信市场的格局和华为的地位在悄然之间发生着巨大的变化。依靠自己的努力，华为正在取得在国内厂商中的领先地位。1998年华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，华为的核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。 但在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经八成为世界一流企业定位华为的发展目标。随着阶段目标的实现，成为世界级企业的思想也就变的得越来越清晰。当时，华为在国际市场上的总收入业只有不到1000万美元，基本上还是名副其实的“本土王”。面对这样的局面，任正非于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。 在这个过程中，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距。这种差距不仅仅表现在企业层面，更多的还表现在国家与国家之间：不仅仅表现在国家得基础设施等硬件方面，也表现在国民素质等软件方面。他认为，如果国民素质得差距更多的是体现在气质上的话，那么企业层面得差距则更多的是管理上得差距。实际上，国外企业的管理和流程的先进一直在影响着任正非的思想。参观阿尔卡特的时候，他对其先进的自动化生产线和员工一丝不苟的工作精神留下了深刻的印象，他对随团的人说“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”；在参观德国西门子的时候， 他对德国人精益求精、一丝不苟的工作精神感慨万千；1997年底再次访问美国，给了任正非更多的触动：信息产业可谓变换莫测，在这个行业中，如果不能有效的管理和不断的创新，即使大企业也有可能在一夜间灰飞烟灭 要成为世界级的企业，华为在内部首先要解决什么问题？――引入先进的管理制度体系。1998年，华为锁向IBM学习，在接下来的5年里，所付出的代价不低于10亿元。而生活一向节俭的任正非对于管理进步的投资却是从来不惜代价的。他曾经说“沃尔玛的老板就是买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理，所以沃尔玛现在发展成世界第二强企业。我们也是在向IBM买管理，买经验。”但是，请来了老师，学生们又开始出现问题。IBM刚进入华为的时候，华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立了龙头老大的市场地位。持续的成功让员工心里充满了自信和无往而不胜的良好感觉，独立自主的发展历程也似乎证明了虽然华为自己的东西不是最好的却是最适用的。华为这条大船的舵手任正非已经意识到必须向世界领先企业学习并下决心引入外脑，但“船身”还依旧在惯性下继续沿着原有的模式运行。 如何去推动企业的变革？这个时候，任正非个人强大的影响力发挥了关键的作用。一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了题为《不做昙花一现的英雄》的文章，他在文中明确的指出：管理式世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。在任正非强力甚至是“不问青红皂白“的推动下，表面的阻力得到了有效的遏制。但是，固有的观念不可能一下子就打破，他还需要持续的宣传和灌输，并将华为的利益机制向有利于流程变革推行的方向倾斜。在随后的讲话中，任正非明确了业务流程的三步曲，就是要先僵化，后优化，再固化。他甚至提出”我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。” 就是在这种“语录文化”下，任正非几乎把多年在企业建立起来的影响力运用到了及至。 三、进军海外2001－2006 任正非：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍。” 华为开拓市场的尝试开始于1996年，当时华为的主要战场依然定位在国内，国际市场只是小规模的试探性进攻。2001年初， 任正非在公司内部发表了《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》的着名讲话，号召华为人去开拓海外市场。 今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革；为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化地规则、语言，甚至是思维方式。原先，华为是将部门按照区域化分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策只能前移，加快在海外地决策反应速度。然而到了2005年年底，中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，至此在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。 在这期间，不得不提的是华为的冬天。2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陷入巨额亏损，而互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。这种全球性的衰退终于在2002年击中了华为；当年华为不仅收入下降，净利润也下降了将近60%。2002年，“华为的冬天”最冷地时候来临了，公司出现了近几年来的首次负增长，再加上内部创业所造成的打击，华为上下的士气降到了冰点。 一个企业再危难时刻的生死转折，永远是对企业家精神的考验。当所有人开始怀疑的时候，当所有人都在动摇的时候，企业家必须独自一人面对决策、也必须独自一人面对信念的测试。也许除了自己没有人相信，除了自己没有人能理解，但是企业家却不但要说服自己，还要说服整个企业， 而任正非超凡的意志力，也恰恰体现在这里。 从精神方面，他分别于2002年6月、7月、10月发表一系列讲话，主题是让公司高层全面深刻的认识当前局势，共同努力度过公司所遇到的暂时困难，并明确指出华为在今后一段时间内的几项主要策略。首先是积极开拓海外市场，一次来扩大生存空间；其次要加强自身队伍建设，加强与客户沟通，强化绩效考核管理。 正是这种任正非的精神强力推动，成功的避免了崩溃局面的出现。 但是，任正非并没有把精神作为推动变革的唯一手段，在华为的冬天里，他的一系列举措随后就接连出台了。首先大规模剥离非核心业务，通过20倍市盈率出售安圣电气给华为披上了过冬的棉袄；其次从根本的激励机制上采取了系列措施，鼓励创业人士回归，提高员工士气。 经过了漫长的3年冬天，2004年华为终于又一次见到了春光。带领华为走出冬天的恰恰是任正非在冬天里咬紧牙关伸展初的海外翅膀。在海外市场上，华为不仅销售额22.8亿美元，占到总销售额的41%,而且已经全面登陆欧洲主流市场。与此同时，历时5年的以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革，也从试运行进入全面推广期。根据IBM顾问的评估，已经基本度过了“削足适履”的磨合期，逼近及格线。更加重要的试，随着大批创业人士的回归，华为内部军心趋于稳定，华为又开始回归到“上扬”的轨道。
8. 华为资金管理岗如何呢
肯定是个不错的岗位，但应该也是很忙很累的
9. 深圳华为的待遇究竟如何，我该怎么选择
1、华为的工资很高，福利待遇很好，在深圳属于上等水平。
2、在华为的工作压力很大。
3、在华为是不能混日子的，靠真本事吃饭。
10. 深圳华为资金管理岗位怎么样
当然不错了，你首先是在大企业，其次可以掌握运作资金方面的经验