Ⅰ 如何分析竞争对手
竞争对手：在市场竞争中，拥有与你相同或相似资源，且的目标与你相近相同，产生的行为会给你带来一定的利益影响的竞品所属企业。
相当于高考的时候有千军万马（竞品）和你抢985这座独木桥，你成绩是千年老二，那你的竞争对手就是千年第一名那位。
分为五大板块：
一、竞品调研的本质
二、如何剖析自身品牌
三、如何识别确认竞争对手
四、如何透彻分析竞争对手
五。、如何基于调研做策略思考
如何识别确认竞争对手
很多人在做竞品调研的时候，只要看到同类产品就认为是竞品，特别是会把行业中的顶级企业当成自己的最大竞争对手。
比如，一做洗发水就瞄准宝洁，一做方便面就瞄准康师傅，一做瓶装水就瞄准农夫山泉，一做牛奶就瞄准伊利，想到的都是行业顶尖企业。
但是却忽略了一个过程，一个成为行业前列的必经过程。
随着品牌发展阶段层次的改变，竞争对象也会跟着改变。
竞争对手设定不准确，只会让企业整个战略都很飘。
Ⅱ 如何有效分析竞争对手
确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
Ⅲ 对竞争对手的分析要从哪些方面入手
1、关键词的研究
因为同属一个行业，竞争对手都明白核心关键词的竞争相当的残酷。那就得想办法另寻他路，而研究竞争对手的关键词，可以波及到他的长尾关键词的策略。从中也可以扩展自己站点的长尾关键词，这算是一种关键词挖掘的方式。
2、友情链接的查询
友情链接可以提升关键词排名以及网站的PR，所以一般站点都会找寻相关的高权重的网站进行链接交换。而追查竞争对手的友情链接情况，也是属于在为自己寻找友情链接交换的资源。
3、域名历史的追查
域名历史的追查不但可以查看到域名存在的历史时间，而且还可以查出，域名是否进行过程序更换，主体变更的情况。大家都知道老域名相对新域名来说有着优势的存在，只要知道这个老域名没有被搜索引擎惩罚过，继承老域名是一种域名购买的不错选择。因为它不仅提供了域名的时间优势，而且还有写权重的传递。
4、外链建设的追查
对竞争对手进行外链追查是并不可少的一种研究。外链在优化上面的重要性相信大家都知道。而追查竞争对手的外链建设，可以知道他们都在哪些站点上进行外链建设，这可以为自己进行外链建设找资源。
可以知道他们外链建设是以锚文本外链形式还是纯文本外链形式，或者是两者兼有的形式进行建设，这样可以观察到他们外链建设的质量问题，是否可以借鉴学习来改良自己外链建设的策略。
5、RL的样式以及结构研究
URL的样式研究是一眼就能明了的事情，个人认为主要是看他们采取的是动态的URL还是静态的URL。在搜索引擎方面上，静态的URL还是比较受欢迎的。虽然动态的URL，搜索引擎也会进行收录，但相比较而言，静态会有些优势。
还有就是URL的结构层次，由于蜘蛛的能力有限，抓取站点的内容，是尽量的抓取它们认为的重点内容。而判断依据，也许会跟URL的层次有所关联。至少在网络SEO优化指南上面有说，URL的层次尽量浅显。
Ⅳ 怎么对竞争对手进行调查求助具体方法
你可以从对手跳槽的员工入手，也可以分析对手的竞争策略去揣度对手管理层的战略意图和方式，销售量这些东西，如果是大公司的话，你可以从他的财务报表中算出来，小公司的话，你就从他的业绩，或者弄到内部会计资料自己去算吧，如果你想系统了解竞争对手分析的方法，给你介绍本书《企业战略管理》，里面会有讲竞争对手分析的具体方法，比如竞争对手肯能采取的战略措施，对别人公司采取的战略行动可能做出的反应，对行业环境变迁可能做出的反应等，我现在也记不全了，你要是想了解，建议你去看看，有理论的知道，做事情会更加滴水不漏，祝你成功
Ⅳ 中为咨询企业信息竞争对手调研模式及方式方法
调查流程：中为智研在分析客户的竞争对手调查需求基础上，组织开展信息收集和分析工作，最终形成调查结论，在此过程中，中为智研将严格控制调查进度、确保信息准确率和及时性。调查价值：深圳中为智研咨询有限公司竞争对手研究是关于竞争环境、竞争对手运营和策略的调查研究，旨在帮助企业辨析目前所处的竞争环境、深入了解竞争对手，规划市场发展战略、制定业务组合、营销体系策略，提高企业的竞争水平。
1、企业信息竞争对手调研工作的一般步骤。规划与定向就是是了解信息情报需求、建立信息情报目标的步骤，包括三个基本问题：深圳中为智研咨询有限公司需要什么？为什么要知道这些？一旦知道，要作出什么决策、采取什么行动？信息搜集是耗费时间和资源最多的步骤。在这一阶段要解决的问题是：要搜集哪些信息？信息源在何处？用什么方法获取？信息加工是一个初步鉴别、整理、序化的步骤，或者说是信息情报化的过程，没有分析的信息是毫无价值的。分析的目的就是要把从各方面搜集的信息置于竞争战略的考虑中去。
2、明确“需”与“求”。“需”与“求”常处于分离状态。了解信息情报需求是一个长期的磨合过程。信息情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么信息情报；并应信息情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训。（1）他们对深圳中为智研咨询有限公司的威胁是什么？（2）深圳中为智研咨询有限公司和他们的差距有多大？（3）他们的优势和劣势在何处？
3、注意信息搜集的原则：连续性和系统性。信息情报人员往往不是从决策的角度，而是从采集信息的角度从事信息情报工作，使信息情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集信息情报。在接受信息情报查询请求时，应该讲清收集搜集信息的目的是什么，这可以节省管理人员和信息情报人员的时间。连续性——像影子一样盯住你的对手（所谓“影子战略”）。
4、分析问题，确定检索语言。任何“试检”首要的一步就是分析问题，要搞懂技术术语、概念的层次、公司之间复杂的关系、财务数据名称等，并确定相关的检索语言（分类、关键词、主题、时间要素等）。找不到信息往往与分析深度不够、对号入座般地机械匹配关键词有关。
5、“试检”与确定信息源。明确需求后，信息情报人员对能否找到所需信息是没有把握的，“试检”往往是履行合同、满足需求、调整搜集方案的重要一步。“试检”的直接目的是寻找恰当的信息源，并估算其费用、时间和人力。
深圳中为智研咨询有限公司长期专注在产业信息情报、市场信息情报、渠道信息、竞争信息情报等领域调查研究。中为咨询注重传统市场研究方法与现代调查理念的结合与革新，是中国最为专业，发展最快的专业市场调研机构之一。中为咨询网已在文化旅游、医药、交通、家电、日化、食品餐饮、汽车、通信、机械电子、服装鞋帽等行业为上家企业提供过调查研究项目服务。
Ⅵ 竞争对手的分析方法有哪些
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
方法如下：
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
Ⅶ 竞争对手分析的方法有哪些
一、总体思路
总结一句话就是：研究、模仿、超越。
我们研究竞争对手，并不是为了了解他最后得到的数据结果，最重要的是通过研究对手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不错的回报。
对手主要花精力在什么地方？怎么做的？取得什么样的成绩？我们该如何才能跟上对手的脚步，如何学习他的模式？乃至创新超越他。
二、清楚研究目的和对象
首先你需要对自己研究对手是为什么的理由要很清晰，是为了新产品上市营销？更新迭代？具体工作等等；另外必须清楚知道你要研究的对象是谁？
首先你要非常清楚你的研究目的是为什么。为了新产品上市营销？更新迭代？或者更具体的某项工作效率的提升方法？那么要从研究哪些对象入手？
全面的营销分析7工具 - MBA智库文档
1.环境分析：PEST、市场分割与集中；
2.竞争分析：守门人的五种力量分析、基准分析、竞争机会空间；
3.市场分析：消费者群体分割、市场分割；
4.消费者分析：消费者Pareto分析、消费者调查、消费者价值驱动因素、消费者的声音；
5.自我评估：产品生命周期分析、产品系列分析、产品系列分析；
6.战略位置：战略定位、增长/份额矩阵、市场分割增长、适合对吸引力模型、竞争定位矩阵；
7.市场战略发展：战略远景描述、市场利润率模型。
公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命、组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式
员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构
产品和服务构成，市场定位
主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）形象推广（投入，方式）
售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）
财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）
薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励
人员流动率
技术合作
核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
Ⅷ 对竞争对手的几种分析方法
一、竞争对手跟踪分析 主要内容 （1）如何辩识未来的竞争对手，知道他们从何而来 （2）如何构建竞争对手战略的分析框架 （3）如何认识竞争对手的优势和劣势 （4）如何了解竞争对手的目标 （5）如何预测竞争对手对企业行动的反应 竞争对手跟踪分析 分析竞争对手战略——价值链分析 二SWOT分析 基本概念 通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势因素（S—strengths）、劣势因素（W—weaknesses）和外部机会因素（O—opportunities）、威胁因素（T—threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的方法将各种主要因素相互匹配进行研究，最后提出相应的对策的方法。 三专利情报分析 专利情报分析的含义 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、个别的零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 由于专利具有的创造性、新颖性和实用性特点，专利信息成为社会和企业科学研究成果和新产品开发的重要信来源。通过专利信息分析不仅可以了解企业的技术开发息水平和实力，而且可以用于竞争情报研究使专利信息转换为有价值的情报。 专利情报分析的意义 专利情报分析的方法和技术 四、合作竞争 合作竞争从单纯强调竞争的思维定势缺陷的反思中产生，认为，企业不仅需要与供应商、用户建立良好的合作关系，而且也可以与竞争对手进行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff认为，现代企业赢得竞争优势要取决于两种技巧： 其一，Cooperation：在开拓市场时合作； 其二，Competition：在瓜分市场时竞争。 也就是现在所说的“竟合”。 五、竞争对手分析的发展趋势 超级竞争——Hypercompetition 随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的国际化和顾客需求的多样化，持久的竞争优势已不存在，创新和创造未来成为战略制定研究的重点。在此背景下产生了超级竞争。 超级竞争的核心是：企业取得竞争优势的关键在于能否快速地从一种优势转到另一种优势，能否紧跟技术与经济的发展，向更高阶梯递进。 企业生态系统互动（BusinessEcosystemCoevolution）理论 提倡要将企业外部因素和内部资源与能力因素相结合来考虑企业的竞争战略。